Делегирование полномочий как метод повышения качества управления

7. Разное  видение ситуации. 

Ни один руководитель не застрахован от того, что подчиненный неправильно  его поймет. Выход из подобной ситуации – не только в более детальном  объяснении. Руководителю нужно задавать сотруднику больше вопросов – так  можно прийти к общему видению  ситуации. Вопросы должны быть открытыми  и начинаться со слов «кто», «зачем», «что» и т.п.

8. Пренебрежение  эмоциями. 

Не многие руководители обращают внимание на эмоции сотрудников. Например, подчиненный  ощущает недостаток знаний или ресурсов, чтобы справиться с заданием, но не решается подойти к начальнику и попросить помощи. Если руководитель вовремя не заметит, что сотрудника что-то тревожит, выполнение задачи может оказаться под угрозой. Он должен уметь распознавать эмоции своих подчиненных, улавливать изменения  в их настроении и при необходимости  беседовать с ними и предлагать помощь.

9. Неправильный  контроль.  

Многие  руководители не могут сбалансировано  контролировать выполнение задач подчиненными. Они или стремятся следить  за каждым шагом сотрудника,  или же предоставляют его самому себе.  Обе эти крайности вредны. Оптимальный вариант—контроль после выполнения ключевых этапов задачи (определяются во время инструктажа).

Контроль  предполагает и поддержку, и похвалу, и критику. Негативные отзывы руководителя должны быть конструктивными. И хотя все склонны искать в работе ошибки и обращать внимание именно на недочеты, разговор с подчиненным нужно начинать с того, что удалось сделать хорошо.

10. Отсутствие  обратной связи.  

Чтобы совершенствовать навыки делегирования, руководителю необходимо уметь слушать  и слышать подчиненных: регулярно  интересоваться их мнением о том, насколько хорошо ему удается  поручать задания, и прислушиваться к их пожеланиям. На первых порах  сотрудники могут испытывать недоверие  и страх, поэтому руководителю нужно  заверить их, что обратная связь  пойдет на пользу всем.   
    Не бывает руководителей  с врожденной способностью делегировать. Она развивается с обретением профессионального опыта и в  ходе общения с людьми. Большинство  руководителей ненавидят делегирование, а остальные – терпеть его  не могут. В некоторой мере это  объясняется особенностями характера. Итак, руководители могут быть:

• перфекционистами. Они никогда не говорят: «Если  хочешь сделать это хорошо – сделай сам»;
• поборниками контроля. Предпочитают все время  «держать руку на пульсе», что приводит подчиненных в бешенство («Билл, вам не кажется, что следует повернуть  свой стол немного левее?» или  «На монитор не должны попадать прямые солнечные лучи»);
• скептиками. Сомневаются в способностях подчиненных  и не знают, каковы их мотивы. Как  же они могут поручить им работу, требующую умения мыслить неординарно?
• одиночками. Они в чем-то сродни перфекционистам: не верят в командную работу и  потому предпочитают делать все сами. На всякий случай;
• обжегшимися. Когда-то в прошлом они попытались делегировать подчиненному задачу со скрытым желанием, чтобы он ее провалил. Естественно, так и случилось. Теперь их девиз: «Обжегся на молоке – будешь дуть на воду»;
• не склонными  к изменениям. Любят, чтобы все  было предсказуемо и упорядоченно. Поэтому делегировать им сложно, ведь подчиненные могут внести суматоху в естественный ход событий;
• автократами. Руководствуются принципом «мне платят за то, чтобы я думал, а  вам – за то, чтобы вы работали», никогда не делегируют важных задач. 

Осознать, что именно мешает руководителю передавать часть обязанностей подчиненным, –  первый шаг к тому, чтобы сделать делегирование терпимым элементом работы.

Также невозможно делегирование без доверия. Если руководитель не доверяет подчиненному, лучше уволить его. Однако прежде необходимо убедиться, что недоверие  основано на фактах, а не на субъективном мнении.

При делегировании  нужно:

• использовать  все средства общения с подчиненными;
• относиться  к сотрудникам как к профессионалам в своем деле;
• говорить  подчиненным, которым делегируете  задачи, что вы уважаете и цените их;
• оказывать поддержку;
• позволять высказывать свое мнение.

При делегировании  нельзя:

• забывать, что установление доверительных  отношений – двусторонний процесс, который может потребовать много  времени и усилий; приказывать людям делать то, что вы не стали  бы делать сами;
• делать  из подчиненных «козлов отпущения», если что-то пойдет не так. 

Наблюдение  за подчиненными поможет менеджеру  установить и поддерживать конструктивные отношения с ними. Как правило, поведение человека соответствует  одной из трех характеристик:

• родитель  – контролирующий, поддерживающий, целеустремленный;
• взрослый  – рациональный, объективный, ориентированный  на факты;
• ребенок – эгоцентричный, зависимый, упрямый.

1. Эго. 

Руководителю трудно смириться  с мыслью, что кто-то может справиться с задачей не хуже него. Он думает: «А что если подчиненный  выполнит ее лучше?» Ему необходимо  понять, что это не отразится  негативно на его репутации  как руководителя.

2. Недостаток доверия. 

Естественно, задумываться о том, сможет ли сотрудник справиться с задачей, необходимо. Однако при этом не нужно  демонстрировать свое недоверие  подчиненному. 

3. Пустая  трата времени. 

Возможно, руководителю на  составление отчета потребуется  один час, а подчиненному – три. Зато руководитель получит целый час свободного времени. А подчиненный  в дальнейшем будет справляться  с этой задачей быстрее.

4. Недостаток контроля.

Делиться ответственностью для руководителя—это как отдавать ключи от сейфа в чужие руки. Однако вспомните, что управленческая эффективность прежде всего оценивается по объему работы, выполненной подчиненными, а не лично руководителем. Поэтому  делегирование только повышает  вашу эффективность. 

5.  Незнакомая территория.

Возможно, руководителю  сложно общаться с подчиненными: учить их, тренировать, наставлять. 

6. Гордость.

Проводить на работе большую часть  своей жизни, самостоятельно вести  двенадцать проектов— все это дает менеджеру основания гордиться собой, своими способностями и успехами. Но только если при этом не страдает качество работы, а сам руководитель не  пребывает в состоянии постоянного  аврала.

7.Чувство вины.

Делегирование работы, которая самому руководителю кажется скучной, может  порождать у него чувство вины. Но тогда просто нужно найти подчиненного, для которого эта задача покажется интересной.

К первым относятся, в частности, такие заблуждения  руководителей:

• у меня нет времени учить сотрудников;
• я лучше разбираюсь в операционных задачах, чем в управленческих, поэтому предпочитаю делать работу сам
• если  я буду требовать от сотрудников  слишком многого, они перестанут хорошо ко мне относиться;
• я не всегда знаю, кому и что делегировать.  

С такими барьерами руководителю справиться довольно просто – достаточно изменить свое отношение: посмотреть с положительной  стороны на своих подчиненных, подумать об их способностях и настроиться  на то, чтобы помогать им развиваться.

Вторая  группа барьеров:

• я не могу делегировать, потому что моим подчиненным  не хватает опыта и квалификации;
• они не умеют правильно распоряжаться  имеющимися ресурсами;
• мои подчиненные  не хотят брать на себя ответственность;
• сотрудники  боятся критики и поэтому избегают риска. 

Барьеры этой группы руководитель может преодолеть, поставив перед собой цель обучить  подчиненных и повысить их квалификацию.

Примеры ситуационных барьеров:

• высшее  руководство хочет, чтобы я сам  выполнял задачи;
• эту задачу некому делегировать;
• большую часть решений я принимаю в  условиях кризиса. 

Для преодоления подобных преград  целесообразно составить письменный план простых действий, которые помогут ослабить влияние ситуации.

Авторы считают, что  с барьерами этой группы руководителю справиться легче всего.

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ  ЗАДАЧ И  ПОЛНОМОЧИЙ

НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ГРУППА КОМПАНИЙ «СВЯЗНОЙ »

       

2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

ЗАО «ГРУППА КОМПАНИЙ  «СВЯЗНОЙ »

 

"Связной" – федеральная  розничная сеть, специализирующаяся  на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи. На сегодняшний день насчитывается более 2283 салонов ГК "Связной".

Бизнес, который положил начало группе компаний «Связной», был основан 9 октября 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. В этот период времени деятельность компании осуществлялась под брендом «Максус».

В результате правильной оценки перспектив развития рынка сотовой связи в 2001 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под новым брендом – «Связной». К этому моменту компания насчитывала 81 магазин.  
       Стремительное развитие продолжалось не только в Москве и Московской области. Осенью 2002 года открылись первые центры мобильной связи «Связной» в Санкт-Петербурге. Следующим этапом экстенсивного развития компании стало открытие магазинов в Нижнем Новгороде.  
     2004 год был переломным для рынка мобильной розницы. Торговые сети активно развивались в регионах, осваивали новые территории и меняли ассортиментную политику – рынок сотовой связи постепенно насыщался.  
        Стремление постоянно развиваться, отличаться от конкурентов, быть более яркими и узнаваемыми привели к тому, что в 2008 году был реализован проект «Ребрендинг розничной сети». Подготовительная работа над ним шла 2 года при участии ведущих российских и международных компаний. В результате облик «Связного» стал более привлекательным, позиционирование - ярко выраженным. В ближайшее время компании предстоит переоформить все магазины розничной сети. Предпосылкой для этого стало и изменение бизнес-стратегии компании, направленное на диверсификацию и выход на новые рынки.

Компания постоянно наращивает объем и качество дополнительных услуг. Так, например, одним из приоритетных на данный момент является рынок финансовых услуг (всевозможные виды платежей, кредитов, страхования, денежные переводы). 
        Еще одно прорывное направление – Интернет-продажи и заказ товаров по телефону. «Связной» является одним из крупнейших игроков в этой сфере бизнеса в России. В 2009 году Интернет-магазин svyaznoy.ru отметил свой седьмой день рождения. Сейчас в его команде работает более 100 человек, которые отвечают за то, чтобы на сайте «Связного» был представлен самый разнообразный ассортимент. Следующим этапом развития компании станет работа на рынке финансовых услуг.  
       «Связной» создал отличную базу - федеральную розничную сеть для развития любого сетевого бизнеса по предоставлению услуг конечному потребителю.  
        В планах компании – продолжать развитие в форматах «Связной» и «Связной 3», расширить спектр предоставляемых услуг и телекоммуникационных сервисов. Наряду с уже существующими в сети денежными переводами «Связной» будет развивать банковское направление, оказывать различные финансовые услуги. В «Связном» постоянно идут апробации различных проектов, новых сервисов. Наиболее коммерчески успешные из них распространяются на всю розничную сеть.

Миссия компании ЗАО « ГК «Связной»:

«Мы служим людям. Мы создаем увлекательный  мир мобильной коммуникации, общения и новых возможностей, - мир, в котором каждый человек находит понимание и радость. С нами просто, удобно, интересно».

Ценности компании:

«Мы стремимся к постоянному  развитию. Жажда новых знаний, обретение опыта и решительность, основанная на точном расчете, позволяют нам из множества новинок современного мира выбирать и первыми предлагать те из них, которые могут принести удовольствие людям.

Мы надежные партнеры. Нам доверяют потому, что мы говорим и делаем только то, во что верим сами. Мы ответственны, честны, понятны и последовательны».

Цель ЗАО «Группа Компаний «Связной»:

Стать компанией № 1 на рынке цифровых технологий, предоставляя покупателям возможность осознанно и оптимально выбирать для себя компьютерную и цифровую технику и сопутствующие услуги.

 

2.2. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ

В ЗАО « ГРУППА КОМПАНИЙ «СВЯЗНОЙ» И РЕКОМЕНДАЦИИ

ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА

 

Рассмотрим процесс делегирования  задач и полномочий в ЗАО «Группа  Компаний «Связной» на примере салона магазина «Связной» на проспекте Ленина, 40, «Связной».  Штат данного салона состоит из менеджера, старшего продавца, четырех рядовых продавцов и двух кассиров. Все члены команды должны обеспечивать бесперебойную работу торговой точки, но именно менеджер Антон Григорьев является руководителем данного салона, на которого возложены организаторские функции. Так как штат торговой точки небольшой, а обязанностей, которые должны быть исполнены, большое количество, Антону приходится осуществлять делегирование задач и полномочий между всеми членами команды. Чаще всего  процесс делегирования осуществляется методом  детального инструктирования. Менеджер  магазина при постановке задач коллективу предоставляет подробные инструкции  к действиям, которые не всегда бывают уместны и вызывают раздражение у других работников данной торговой точки.  И хотя в салонах магазинах, которые занимаются продажей мобильных телефонов, большая текучесть кадров,  в салоне «Связной» на пр.Ленина, 40 работают опытные специалисты, которым не требуются пошаговые указания.  Антон относится к руководителям-скептикам, которые недооценивают своих подчиненных, что подчас даже обижает других сотрудников торговой точки.  Рассмотрим основные ошибки, которые совершает Григорьев Антон при делегировании задач и полномочий. Самой основной ошибкой Антона вижу отсутствие доверия к своим подчиненным. Как говорилось выше, делегирование невозможно без доверия. Менеджер салона теряет огромное количество времени на то, что любое выполненное задание Антон тщательно перепроверяет. Часто это может происходить во время осуществления задания. К примеру, поручив задание перепроверить ценники на витрине, Антон может сам параллельно начать выполнять это поручение, теряя драгоценное время и силы. Или поручив пересчитать остатки на торговой точке, обязательно параллельно сам пересчитает товар. Бывает, что Антон просто боится делегировать обязанности, так как считает, что сделает все гораздо быстрее и лучше, это опять же связано с тем, что он недооценивает и не доверяет своим подчиненным. Часто Антон не делегирует обязанности потому, что боится, что сотрудники торговой точки справятся не хуже, чем он. И тем самым будет подорван его авторитет как руководителя салона. Антон  просто не дает своим подчиненным развиваться в профессиональном плане. Мне кажется, что Антон не совсем понимает основные цели делегирования задач и полномочий. Ведь делегирование призвано разгрузить деятельность руководителей, а не создать профессиональных конкурентов. В конечном итоге все  сотрудники компании объединены единой целью и миссией.