Делегирование полномочий как метод повышения качества управления

 

                          

 

1.2. ЦЕЛИ, ПРОЦЕСС И МЕТОДЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

  

Как говорилось выше, главная цель делегирования задач и полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Также можно отметить и другие цели (рис. 2):

 

                                                     Цели  делегирования         

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

 

                                    Рис.2. Цели делегирования полномочий 

 

 

При достижении этих целей ожидается  повышение производительности, показателей, в общем - достижение главной из поставленных целей руководителя - позитивное развитие предприятия (организации).

В процессе делегирования  полномочий можно выделить следующие

этапы: 

1. Выбор задания для делегирования. 

       Чтобы успешно сортировать дела, используют алгоритм, позволяющий автоматизировать процесс расстановки приоритетов (матрица Д.Эйзенхауэра):

• проанализировать и систематизировать все свои дела, составив список;
• разграничить задания, на те, которые нужно делегировать (привычные, приятные), которые следует делегировать (рутинная работа), которые можно делегировать (те, которые выполняли бы другие, если бы обладали достаточными знаниями и умениями), и на те, выполнение которых руководитель должен оставить за собой (планирование будущей деятельности, разработка перспектив, наблюдение за действиями других людей, поддержка, оценка и поощрение).

2. Анализ задания – детальное  изучение его сути.

       Та работа, которую руководитель выполняет почти автоматически и которая выглядит для него обычным рутинным заданием, при делегировании потребует его личного вмешательства или применения всесторонних навыков, которыми не обладает никто другой. Поэтому руководителю необходимо определить:

• способности, необходимые для выполнения поручения;
• действия, которые нужно предпринять и оборудования, которое должно быть использовано в ходе осуществления порученного задания;
• взаимоотношения с другими людьми, необходимые для завершения всего комплекса работ. Например, инвентаризация архива требует логического мышления, сортировки файлов, системного расположения информации, консультаций с другими людьми. Редактирование стандартного письма задействует способность

принимать решения, включает написание  письма, использование текстового редактора, предполагает понимание потребностей потребителей.

Организация презентации требует  способности планирования, подразумевает  организацию и руководство, установление связей с другими людьми с целью  достижения взаимопонимания и сотрудничества.

3. Оценка риска. 

      Делегирующий несет ответственность за результат, поэтому необходимо оценить степень риска в перепоручении работы:

• насколько высок риск;
• насколько высока ответственность;
• до какой степени руководитель готов отказаться от своей сферы контроля.

4. Выбор исполнителей.

Необходимо проанализировать уровень способностей потенциальных исполнителей, выделив:

• профессионалов, которых можно избавить от опеки, помогая в отдельных вопросах;
• квалифицированных специалистов, которым время от времени нужна поддержка, воодушевление;
• специалистов, нуждающихся в обучении, как следует выполнять то или иное задание. Таким сотрудникам недостает опыта, но при налаженной обратной связи и незначительной помощи, они могут справиться, а это благоприятно повлияет на их развитие и мотивацию.

Для надлежащего выполнения делегированного задания человеку не-

обходимо знать факты о рамках передаваемых полномочий, об особенностях

и границах их дальнейшего распределения для четкого понимания степе-

ни подотчетности; о границах сферы  влияния, которые нельзя переступать

при выполнении порученного задания, чтобы избежать препятствия в ходе выполнения поручения; об обозначенных руководителем критериях

(ожидаемые результаты) и граничных  допустимых сроках. Очень важным

аспектом процесса делегирования  является поддержка сотрудника руководителем. Необходимо создать такие условия, чтобы делегируемое задание воспринималось как стимулирующее, увлекательное и интересное.

5. Инструктаж включает в себя  характеристику общей картины,  обсуждение деталей, определение  стандартов, распределение конкретных  задач и установление системы промежуточных отчетов о ходе выполнения задания.

Общие черты задания  должны быть представлены в ходе ознакомления с поручением:

• перечислить предполагаемые действия;
• обосновать необходимость выполнения;
• раскрыть роль задания в общем процессе;
• персонализировать задание и добиться подтверждения согласия, приводя аргументы в пользу выбора именно этого специалиста и демонстрируя уверенность в его способностях выполнить задание;
• отметить реакцию человека относительно самой идеи. «Как вы относитесь к выполнению этого поручения?». Это поможет оценить степень желания сотрудника приняться за работу, даст ему право выразить любые сомнения, поможет привести доводы в пользу выбора именного этого исполнителя.

Обсуждение деталей (степень  ответственности за выполнение поручения; содержание задания; делегируемые полномочия) вовлекает исполнителя в анализ возможных способов выполнения задания и позволяет сделать первые шаги в разработке стратегии и тактики его осуществления.

Описание истории вопроса  позволяет дать представление обо  всем контексте работы, о возможных ловушках, уязвимых местах возможных задействованных лиц, допущенных ошибках, используемом формате, условиях.

Людям, которые берут  на себя ответственность за выполнение задания,

требуются стандарты, по которым они  смогут оценить результаты своей  работы, а также насколько их действия соответствуют установленным требованиям. При определении стандартов учитываются четыре основных аспекта: количество, качество, ограничение по времени, допустимая стоимость.

Обучение предполагает совместные усилия и сотрудничество с исполнителями в форме нацеливания на использование собственной инициативы и логики, а также инструктажа для выработки необходимых навыков практически. Для заданий нацеливающего характера необходимо ставить логические вопросы, предоставить информацию или сообщить, где можно с ней ознакомиться, воодушевить на принятие собственных решений и способов выхода из ситуации. Если существует необходимость приобретения практических навыков, инструкции – существенный элемент обучения. Проводить инструктаж нужно в 4 этапа:

     1) продемонстрировать все действия в нормальном режиме;

     2) повторить медленно, объясняя каждый этап;

     3) предоставить инструктируемому сотруднику возможность выполнить указанные действия, сопровождая объяснениями весь процесс;

     4) дать возможность сделать все самостоятельно.

Сотруднику важно знать  о существовании определенных сроков, когда необходимо докладывать о его продвижении. Необходимо согласовать систему предоставления промежуточных отчетов (если задание долгосрочное), встреч для подведения итогов.

6. Очень важным элементом процесса  делегирования полномочиями выступает контроль – мониторинг делегированного задания без вмешательства в работу, выполняемую другим. Контроль предполагает отслеживание событий через определенные интервалы времени и сопоставление запланированного и происходящего, различий между ними. Если сотрудник интересуется, какие шаги следует предпринять при выполнении того или иного аспекта порученного дела, руководителю следует задать ему встречный вопрос: «А как вам видится развитие событий?». Как правило, у исполнителя уже есть разумный вариант, не хватает только уверенности для применения его на практике. Переадресация вопроса помогает избавиться от излишней зависимости и подталкивает к пониманию поручения как собственной задачи. Незаметно курируя процесс, наблюдая за деятельностью исполнителя, необходимо дать ему почувствовать право на инициативу и принятие собственных решений. По окончании необходимо подвести итоги работы и оценить реальные достижения, чтобы консолидировать новые познания сотрудника и помочь ему увидеть собственные успехи. Крайне важно и абсолютно необходимо публичное и искреннее признание успехов сотрудника.

Теперь раскроем содержание основных методик делегирования полномочий, представленных на рис.3.

 

 

 

Рис.3. Основные методики делегирования полномочий 

 

1. метод постановки общих задач. Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных.

2. метод детального инструктирования. Определение руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда.

3. метод параллельного поручения задания. Поручение задания двум и более исполнителям. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный.

4. метод параллельной организации работ. Одновременное выполнение различных операций и этапов работ. Применяется для ускорения сроков выполнения работ и др.

Таким образом, классический подход к оценке эффективности процессов  и систем предполагает соотнесение  достигнутых результатов и связанных  с их получением затрат. В качестве одного из методов повышения эффективности управленческого труда в организациях используется процесс делегирования полномочий и его совершенствование. 

 

        1.3. ПРЕПЯТСТВИЯ И ОШИБКИ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ

                                         ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

 

Рассмотрим некоторые  типичные ошибки при делегировании. Знание их может помочь  выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.

1. Попытка  переложить ответственность на  подчиненного. 

При делегировании  ответственность руководителя не может  уменьшиться – она только увеличивается, ведь в любом случае за конечный результат отвечать ему. А кроме  этого – за выбор исполнителя  и целесообразность поручения ему  данной задачи. 

2. Недостаточное  инструктирование.

Инструктаж и подробное   описание делегируемой задачи— необходимое условие ее успешного выполнения. Тщательно  проинструктированный сотрудник не сможет объяснить свою неудачу тем, что указания были сформулированы недостаточно четко.

3. Слишком  много указаний.  

Недостаточно  подробный инструктаж – это, несомненно, плохо. Однако если сотрудник, которому руководитель  поручает дело, почувствует себя несмышленым ребенком из-за слишком подробных распоряжений— менеджеру не стоит  ожидать от него рвения. Не  нужно повторять несколько раз очевидное, руководитель обязан следить за своим  тоном— он не должен быть снисходительным.

4. «Верю на слово».

Очень важно для руководителя убедиться, что подчиненный понял все  инструкции. Однако многие сотрудники не любят признаваться в том, что  они чего-то не поняли. Им проще кивать головой и со всем соглашаться, даже если что-то не ясно. Не верьте подчиненному до тех пор, пока он не повторит ваши указания, и вы не убедитесь, что он не упустил ничего существенного.

5. «Сам  сделаю быстрее и лучше».  

Часто менеджеры не делегируют задачи потому, что не хотят тратить время  на контроль их выполнения. Им проще  самостоятельно сделать работу. Однако это заблуждение: ведь если научить  подчиненного справляться с заданиями, то он сможет выполнять их не менее  быстро и качественно, чем руководитель. Причина, по которой менеджер не может  заставить себя делегировать задачу, – недоверие к сотрудникам  и нежелание рисковать. Как решить эту проблему? Нужно изучить сильные  и слабые стороны подчиненных  – тогда вы сможете находить для  них посильные задания.