Делегирование полномочий в менеджменте

1. в связи с реализацией им профессиональной компетентности;
2. в связи с действиями по оптимизации организационного процесса, который выражается в передаче части руководящих полномочий подчиненным;
3. в связи с контролем работы подчиненных, осуществляемым в форме консультирования, проведения собеседования, публичного сообщения результатов и др.

В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации директор ООО "СпецТехСервис" направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и дает необходимые консультации подчиненным. Осуществляя представительскую функцию, директор ООО "СпецТехСервис" в той или иной мере представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной иерархии как по горизонтали (например, отношения со смежниками), так и по вертикали (отношения с директором). Эта сторона представительства выражается в умении руководителя отстаивать интересы своего коллектива (коллектива подразделения).

Кроме этого, представительская функция реализуется в активности коммерческого директора за пределами его организации, т.е. во взаимоотношениях с другими организациями. Во всей этой деятельности он является своеобразным "лицом коллектива".

В век информации все большую роль играет коммуникативная функция, включающая большой диапазон действий, затрагивающих человеческий фактор: прием на работу, проведение совещаний, прием посетителей, ответы на письма и телефонные звонки, распространение деловой информации, проведение переговоров и др.

Все возрастающее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию. В ООО "СпецТехСервис" ее реализует заместитель директора. Выполняя ее, заместитель директора создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В рамках рассмотренных функций для руководителей - приемников функций ООО "СпецТехСервис" определены:

1. соответствующие права по решению возникающих вопросов самостоятельно или по согласованию с вышестоящим руководством;
2. круг подчиненных и степень их участия в подготовке документов различного уровня;
3. полномочия во внешних контрактах.

В период стабильного развития ООО "СпецТехСервис" на первое место выдвигаются руководители-плановики - заместитель директора, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития, а также руководители-администраторы - менеджер по отчетам, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрений и наказаний.

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, для принятия самостоятельных решений интересных и сложных проблем, а также престижна, приносит уважение окружающих и сама по себе увлекательна. При этом основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия.

В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решить все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много - они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом и заинтересованы принять участие в управлении.

В рамках управленческой структуры ООО "СпецТехСервис" происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы ООО "СпецТехСервис" можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводят к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.

В то же время и ни при каких обстоятельствах не делегируются: решения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще всего на данном предприятии полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а те уже, по согласованию с руководителем, передают их дальше. Это способные и компетентные в своей области сотрудники, имеющие склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они привержены целям организации и разделяют взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие. Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Делегирование полномочий освобождает директора ООО "СпецТехСервис" от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возможных преемников, которые смогут их заменить при продвижении или уходе на пенсию.

Делегирование полномочий подчиненным позволяет:

1. максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;
2. проявить инициативу и самостоятельность;
3. развить себя как личность;
4. продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
5. наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий как для директора ООО "СпецТехСервис" и исполнителя.

Однако бывают и сопротивления делегированию полномочий. Среди причин этого можно выделить следующие:

1. излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;
2. непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;
3. неверие в способности подчиненных; боязнь ответственности за их возможные неудачи;
4. нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы;
5. и, наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

Подчиненные, в свою очередь, могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные:

1. отсутствие веры в себя; страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;
2. недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;
3. нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание;
4. формальный подход к делу со стороны руководителя; т.е. так называемое фиктивное делегирование - передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих там традиций; принятых стандартов и нормативов деятельности; исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Директор ООО "СпецТехСервис" должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых материальных ресурсов, информации; проведением консультаций и оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности входят также активизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий от сотрудников, которые обычно их нарушают.

При распределении управленческих полномочий в данной организации необходимо учитывать ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.

Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставляемых полномочий.

Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и, в конечном счете, сбалансированность всей системы управления.

Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно. Они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены существенно на верхних или на нижних "этажах" власти. В таком случае можно говорить соответственно о централизации или децентрализации полномочий.

Степень централизации полномочий на ООО "СпецТехСервис" определяется следующими обстоятельствами:

1. издержками, связанными с принятием решения. Чем выше цена принятия решения, тем выше степень централизации полномочий;
2. задачей обеспечения единства, политики, проводимой в организации;
3. размерами организации; чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Это приводит к возникновению преимущественно горизонтальных связей и ослаблению централизации;
4. особенностями исторического развития и традициями на фирме;
5. характером и мировоззрением высших руководителей;
6. характером деятельности; некоторые виды деятельности сами по ограничивают возможность централизации полномочий, другие, наоборот, требуют ее;
7. динамикой бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация управления;
8. наличием необходимых кадров;
9. внешними силами - государственное регулирование, особенности налогообложения, действия профсоюзов и пр.

Преимущества централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях существования крупных предприятий, которые занимаются массовым выпуском однородной продукции. Они задаются в следующем:

1. в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;
2. в устранении дублирования управленческих функций, что приводит к существенной экономии соответствующих затрат (создание единого заводоуправления с соответствующими функциональными подразделениями - плановым, бухгалтерского учета и отчетности, маркетинговым и пр.);
3. в концентрации процесса принятия решений в едином центре, в руках тех, кто лучше владеет общей ситуацией, имеет больший кругозор, опыт и знания.