Диагностика личной эффективности

Прежде чем  концентрировать силы в одном  направлении, люди, нацеленные на продуктивности своих решений, стараются избавиться от прошлого, которое перестало быть продуктивным. Они периодически пересматривают программы своей деятельности, задавая при этом вопрос: «Если мы до сих пор этого не делали, то стоит ли заниматься этим теперь?» Если ответ отрицательный, то они сокращают или вообще прекращают работы в данном направлении. По крайней мере, стараются делать так, чтобы не вкладывать дополнительные ресурсы в уже непродуктивные отрасли. Затем все важнейшие средства, и в частности скудные человеческие ресурсы, которые были задействованы в выполнении задач вчерашнего дня, немедленно переключаются на перспективные направления.

Особенностью работы таких людей является передача сегодняшних ресурсов будущему. Это значит, что каждый из них постоянно должен уделять время, применять силы и изобретательность на корректировку вчерашних действий и решений, как собственных, так и своих предшественников. Именно на это уходит гораздо больше времени, чем на выполнения каких-либо других задач.

Дэвид Аллен, один из самых влиятельных теоретиков продуктивности, для большей сосредоточенности на работе предлагает избавиться от стрессовых ситуаций за счет контроля и принятия окончательных решений в компромиссах, во всем том, что не нас устраивает и, по нашему мнению, находится не на своем месте. «Главная истина, усвоенная мной за двадцать лет практической работы и тренингов, состоит в том, что большинство стрессовых ситуаций, в которых оказываются люди, обусловлены неадекватной реакцией на обязательства, которые они дают или принимают. Даже те, кто сознательно не поддается стрессу, несомненно, почувствуют себя спокойнее, научатся лучше сосредотачиваться и продуктивнее работать, если будут с большей эффективностью контролировать незамкнутые циклы в своей жизни» [1].

Всегда имеется гораздо больше перспективных задач, чем времени, необходимого для их решения. В таком же соотношении находятся благоприятные возможности и люди, способные успешно их использовать. Наконец мы никогда не испытываем недостатка в многочисленных проблемах и кризисах.

 Именно поэтому  очень важно определять, какие  должны быть решены в первую  очередь, а какие оставлены  на «потом», как имеющие меньшее  значение. Вопрос всего лишь в  том, кто принимает решения  — человек или обстоятельства? Так или иначе, задачи подгоняются под имеющееся время, а благоприятные возможности реализуются по мере появления способных на это людей.

Но установление приоритетов — это еще не самое  главное. Более того, это довольно просто сделать и под силу буквально  каждому. Причина, по которой почти нет людей, способных концентрироваться, лежит в сложности определения задач «второго плана», то есть не первой важности, и их последовательного воплощения в жизнь.

Задачи, отложенные на «потом», реализуются очень не скоро, если вообще будут когда-нибудь решены. Для немногих  нет ничего более тяжелого, чем возвращение к когда-то отложенной задаче. В этих случаях бывает очень трудно правильно распределить время, тогда как временной фактор является одним из важнейших элементов, определяющих успех любого действия. Заниматься тем, что было актуально пять лет назад, верный путь к провалу.

Установление  второстепенных задач — занятие  малоприятное. Ведь каждая второстепенная проблема может быть приоритетной у  кого-то другого. Гораздо легче составить аккуратный список первоочередных задач и параллельно стараться делать «все понемногу». Такой вариант устраивает всех. Но его единственный недостаток в том, что он не приносит сколько-нибудь существенных результатов.

Можно очень  долго распространяться на тему анализа приоритетов. Но все дело в том, что при определении первоочередных и второстепенных задач основным инструментом является не благоразумный анализ, а такое качество, как смелость.

Именно смелость, а не анализ, диктует по-настоящему важные правила определения приоритетов:

 •Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое.

 •Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах.

 •Выбирайте  свое собственное направление,  не плывите по течению вместе  с другими.

 •Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые «надежны» и легко достижимы.

 •Необходимо пересматривать приоритеты и второстепенные задачи в свете современности.   

Концентрация  или, иными словами, мужество навязывать времени и событиям свою собственную волю и заниматься тем, что наиболее значимо и актуально, вот единственная возможность стать подлинным хозяином времени и обстоятельств, а не их рабом.

Заключительным, пятым, элементом, на котором основывается эффективность, П. Друкер определяет эффективные решения.

Принятие решений — это типично управленческая задача. Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений. Они сосредоточиваются только на самых важных. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цель «решить текущие задачи». Они стараются принять те немногие важные решения, которые находятся на высшем уровне концептуального понимания. Они стараются найти постоянные величины в любой ситуации. Именно поэтому они не придают значения скорости принятия решения.

Более того, они  рассматривают виртуозное манипулирование  множеством переменных как признак  небрежного мышления. Они отчетливо  представляют себе смысл решения  как такового и те реальности, которые  это решение призвано удовлетворить. Они отдают предпочтение воздействию, нежели технике исполнения; они стремятся быть здравомыслящими, а не хитроумными.

Эффективные управляющие  знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких  случаях они должны приниматься  прагматично, исходя из существа обстоятельств. Они знают, что самое сложное — это выбор верного компромисса, и поэтому стремятся научиться отличать необходимый компромисс от ненужного. Они также знают, что наиболее трудоемким по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием. Это значит, что в то время, как само эффективное решение основывается на высочайшем уровне концептуального понимания, действие по его практическому применению должно быть максимально простым и носить максимально оперативный характер.

Элементы процесса принятия решений:

1.Четкое осознание  того, что данная проблема имеет  общий характер и может быть  решена только посредством установления  правила или принципа.

2.Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение «ограничений».

3.Тщательное  продумывание того, что представляется  «правильным», то есть решения,  которое будет полностью удовлетворять  требованиям до того, как будут  рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.

4.Пуск решения  в действие.

5.Обратная связь,  которая проверяет актуальность  и эффективность решения в  реальных условиях.

Весь процесс  принятия эффективного решения распадается на элементы.

Первый вопрос, который должен задать руководитель, желающий принять эффективное решение, будет такой: «Является ли эта  ситуация характерной или это  исключение из правил?» или «Характерно  ли это для большинства событий  или это лишь исключение и поэтому необходимо принимать соответствующие меры?» Ответы на проблемы общего характера должны выливаться в правила или принципы. Отдельные же случаи должны восприниматься только как исключения, и не более того.

Строго говоря, можно различить не два, а четыре типа событий.

Во-первых, имеются  действительно типичные события, а  отдельные случаи служат здесь симптомами. Также имеются такие проблемы, которые, будучи специфическими в отношении отдельных людей, носят общий характер. Затем идут действительно исключительные, действительно уникальные проблемы. Уникальные события происходят достаточно редко. Когда такое событие возникает, следует задать вопрос: «Является ли это действительно исключением или же просто проявлением чего-то нового?» Начальное проявление новой типичной проблемы является четвертой и последней категорией событий, с которыми приходится иметь дело в процессе принятия решений.

Вторым важным элементом в процессе принятия решения  является четкое определение того, чего мы хотим достичь данным решением. Каковы цели наших решений? Ставим ли мы перед собой какой-то минимум задач? Какие условия должны удовлетворять наши решения? В науке эти условия известны как «пограничные». Для того чтобы решение было эффективным, оно должно удовлетворять пограничным условиям и быть адекватно цели.

При анализе  пограничных условий опытные  руководители задают примерно такой  вопрос: «Что минимально необходимо для  решения данной проблемы?»

Третье положение основывается на том, что на конечной стадии каждого действия обычно появляется необходимость компромисса. Но если имеет место нечеткое представление условий, которые необходимо удовлетворять, становится невозможным отличить правильный компромисс от неправильного.

Иными словами, мы ничего не выиграем, если начнем с вопроса: «Что же допустимо?» Отвечая на этот вопрос, мы можем утратить самое важное и лишиться возможности найти эффективный (не говоря уже о правильном) ответ.

Активизация решения  является четвертым основным элементом  процесса принятия решения. В то время как анализ пограничных условий — это наиболее трудный этап в процессе принятия решения, то превращение его в эффективное действие требует больших затрат времени. Ни одно решение не может быть эффективным, если с самого начала в нем не заложены возможности реализации.

До тех пор, пока решение не превратится в  чье-то задание и на кого-то не будет  возложена ответственность за его  выполнение, оно останется всего  лишь благим пожеланием.

При активизации  решения необходимо ответить на несколько  конкретных вопросов: «Кто должен знать об этом решении? Какое действие необходимо предпринять? Кто должен предпринять это действие? Каковым должно быть это действие, чтобы отвечающие за него люди могли бы его реализовать?»

 И, наконец,  пятое: Каждое ответственное решение должно быть обеспечено обратной связью для проверки соответствия теории и практики. С внедрением в нашу жизнь компьютерной техники лица, принимающие решения, еще более отдаляются от места практического применения решения. Если они не сочтут необходимым лично присутствовать в этих местах, то тем самым они, скорее всего, оборвут нить, связывающую их с реальной действительностью. Все компьютеры имеют дело всего лишь с абстракциями. На абстракции, однако, можно полагаться только тогда, когда они сверяются с конкретной реальностью. В противном случае они могут сбить нас с толку.

Личная проверка также является лучшим, если не единственным, методом оценки актуальности исходных посылок, лежащих в основе того или  иного решения. Если при проверке выявляется их несоответствие новым реалиям, их следует пересматривать.

Ни для кого не секрет, что любые посылки рано или поздно устаревают. Реальность также является переменным фактором.

Эффективное решение лежит в области рационального действия. Перед нами уже не широкий и четко очерченный путь, идя по которому автоматически достигается высота эффективности. Имеются только отметки изыскателя, сменяющие одна другую. Здесь, например, не указывается, каким образом можно перейти от определения схемы событий, составляющих типичную или общую проблему, к установлению пограничных условий, которых должно удовлетворить решение этой проблемы. В данном случае играет роль конкретная ситуация. Вместе с тем должна быть полная ясность относительно того, что должно быть сделано и в какой последовательности.

Ориентируясь  по этим отметкам, человек, как ожидается, должен развить в себе способность выносить ответственные решения. Эффективное принятие решений требует как процедуры, так и анализа, но основа его лежит в этике действий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Целью выполненной  работы являлось рассмотрение основ диагностики эффективности в личном развитии. Выделенные в начале работы пять элементов повышения эффективности труда, которые предлагает П. Друкер, были определены критериями. Рассматривая каждый элемент подробнее, определялись положительные и отрицательные направления в его развитии. Выявлялись проблемы, которые могут возникнуть при достижении поставленной цели – повышения эффективности труда. Ставились вопросы, ориентированные на исследование ситуации, с которой сталкивается человек. Таким образом, был представлен примерный анализ человеческой деятельности, с целью повышения эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

1.Аллен, Д.  Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса. - М.: Вильямс, 2007. - 368 с.

2. Архангельский, Г.А. Организация времени. От личностной эффективности к развитию фирмы [Электронный ресурс] / Глеб Алексеевич.- Режим доступа: http://lib.rus.ec/b/388644/read - 2012. - 20 окт. – Загл. с экрана.

3.Бишов, А., Бишов, К. Самоменеджмент. Эффективно и рационально. - М.: Омега-Л, 2005. - 125 с.

4.Добротворский, И.Л. Самоменеджмент: эффективные технологии. Практическое руководство для решения повседневных проблем. - М.: Приор-издат, 2003. - 272 с.

5.Друкер, П. Эффективное управление / П. Друкер. - пер. с англ. - М.: Гранд, 2002. - 272 с.