Диагностика проблем на предприятии ОАО «Аэрофлот» и принятие управленческого решения

 

 

 

 

 

2. Особенности управления  маркетингом на примере предприятия  ОАО «Аэрофлот»

2.1 ОАО Аэрофлот российские  международные авиалинии.

Краткая характеристика предприятия

    

   Со своим многотысячным коллективом и 120 самолетами ОАО "Аэрофлот" поддерживает воздушные сообщения с более чем 100 городами за границей. Авиакомпания является одним из немногих российских предприятий, которое напрямую противостоит международной конкуренции. Всем известно, что продукция большинства российских предприятий находит сбыт только в своей собственной стране, компания же продает около половины пассажирских перевозок за рубеж. Само собой разумеется, качество предоставляемых услуг должно быть настолько высоким, чтобы соответствовать уровню международной конкуренции. С учетом растущего предложения на авиаперевозки и обостряющейся в этой связи борьбой за каждого пассажира, необходимо еще более активно соперничать с целым набором услуг других конкурентов. Возьмем, например, воздушное сообщение между Россией и Германией крупнейшее по объему из всех сообщений между Россией и другими государствами. Только в летнем расписании 1994 года компания ОАО «Аэрофлот» на своих 60 рейсах в неделю предоставил 600 000 кресел в обоих направлениях. Примерно такие же емкости предоставляют немецкие и американские авиаперевозчики. Успех при этом может иметь только то авиапредприятие, которое предоставит клиентам продукт соответствующего качества и стоимости.

   Авиакомпания ”Аэрофлот   Российские Международные Авиалинии” сегодня располагает 159 представительствами за рубежом, в том числе шестью региональными. На долю всех загранпредставительств приходится 57% валютной выручки компании. Об эффективности работы представительств говорят, например, такие цифры: по итогам 1993 года они принесли в копилку Аэрофлота 555 миллионов долларов США, что на 64 миллиона больше, чем за предыдущий год. Наибольшие поступления дали следующие регионы: 47%  Европа, 15%  Америка, 15%  Юго-Восточная Азия. По 5% Африка, Ближний и Средний Восток. От всех видов деятельности авиакомпании получено 833 млн. долларов, что на 22% (150млн.) больше, чем в 1992 году. Из этой суммы 82 миллиона долларов получено за счет увеличения объемов продаж перевозок загранпредставительствами. Почти 30 млн. долларов приходится на долю Германии, 21 млн.  США, 11 млн.  Япония, 11 млн. Южная Корея, 5 млн.  Китай, 4,6 млн. Австралия.[12]

   Еще несколько весьма  показательных цифр: за 1993 год самолеты  Аэрофлота перевезли 1 182 400 человек (Европа), 387 300 (Юго-Восточная Азия), 275 800 (Ближний и Средний Восток), 226 300 (Америка), 98 300 (Африка), 86 400 (Япония). Рост составил 16%.

   Увеличились по сравнению  с предыдущим годом на 30% и грузовые  перевозки. Успешно были реализованы  чартерные грузовые перевозки, которые осуществлялись не только на собственных самолетах Аэрофлота, но и на арендованных машинах военных ведомств, прежде всего ИЛ  76, АН  !24, АН  12.

    Несмотря на то, что  часть регулярных авиалиний является  убыточной, Аэрофлот не спешит их закрывать, понимая, что эта мера нарушила бы сложившийся баланс расстановки сил в некоторых регионах, привела бы к передаче Аэрофлотом на рейсы других авиакомпаний своих пассажиров; к тому же многие невыгодные рейсы стыкуются с прибыльными. 4 года назад ряд представительств  в Германии, Великобритании, странах Бенилюкса, Скандинавии, Италии, Франции, Чили, Японии, а с 1993 года и Кореи получили возможность самостоятельно планировать и регулировать экономические показатели. Такая финансовая самостоятельность себя оправдывает.

  Если еще совсем недавно  Аэрофлот был монополистом в  международных авиаперевозках, то  сегодня он превратился в одну  из многих российских авиакомпаний, правда, самую крупную и официально  назначенную национальным авиаперевозчиком России. Не секрет то, что Аэрофлоту приходится отстаивать свой суверенитет и престиж флаг- перевозчика не только и не столько на международном рынке, но и  что ничуть не легче доказывать на уровне правительства России свое право на существование как единого авиапредприятия. Хотя и показывает мировая практика, что в нынешних условиях успешно конкурировать на международной арене авиаперевозок может лишь крупная, мощная авиакомпания.

   На последнем совещании  загранпредставителей было отмечено, что несмотря на негативные экономические условия и затянувшийся процесс акционирования Аэрофлота, загранпредставительства своей работой в значительной степени обеспечивают жизнедеятельность одной из по прежнему ведущих авиакомпаний России и мира  “Аэрофлот  Российские Международные Авиалинии”.

   Переход авиакомпаний России  к рыночной концепции управления  маркетингу вызвал необходимость  коренного изменения или совершенствования  организационных структур управления  деятельностью компании. Отделения  маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений. Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться.[18]

Если еще совсем недавно Аэрофлот был монополистом в международных авиаперевозках, то сегодня он превратился в одну из многих российских авиакомпаний, правда, самую крупную и официально назначенную национальным авиаперевозчиком России. Не секрет то, что Аэрофлоту приходится отстаивать свой суверенитет и престиж флаг- перевозчика не только и не столько на международном рынке, но и  что ничуть не легче  доказывать на уровне правительства России свое право на существование как единого авиапредприятия. Хотя и показывает мировая практика, что в нынешних условиях успешно конкурировать на международной арене авиаперевозок может лишь крупная, мощная авиакомпания.

   На последнем совещании  загранпредставителей было отмечено, что несмотря на негативные экономические условия и затянувшийся процесс акционирования Аэрофлота, загранпредставительства своей работой в значительной степени обеспечивают жизнедеятельность одной из по прежнему ведущих авиакомпаний России и мира “Аэрофлот  Российские Международные Авиалинии”.

   Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании “Аэрофлот  Российские Международные Авиалинии” состоит из следующих отделов и подразделений:

1. Группа планирования;

2. Группа обслуживания автоматических систем бронирования (АСБ);

3. Группа по изучению развития  рынка;

4. Группа по изучению тарифов;

5. Группа по обслуживанию пассажиров  на борту;

6. Группа маршрутов в Европу;

7. Группа маршрутов в Америку;

8. Группа маршрутов в Юго-Восточную  Азию;

9. Группа маршрутов в Африку;

10. Группа маршрутов на Ближний  Восток;

11. Группа маршрутов на Средний  Восток;

12. Группа транспортного обслуживания;

13. Группа страхования и заключения  договоров;

14. Группа развития системы;

15. Группа  информационных услуг;

16. Загранпредставительства и агентства;

17. Административная группа;

18. Группа планирования;

19. Группы резервирования по  направлениям бронирования.

   Переход авиакомпаний России  к рыночной концепции управления  — маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений. Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться.[18]

   В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента по маркетингу является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы принятой в авиакомпании.

  Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

   В настоящее время для  Аэрофлота характерна организация  маркетинга по видам авиаперевозок  и видам функций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ внутренней  и внешней среды

    Долгосрочная цель ОАО «Аэрофлот» предполагает Построение глобальной сетевой компании, что предполагает:

-достижение ведущих позиций  по объему перевозок;

-наличие эффективной системы  транспортных узлов, включая крупный  конкурентоспособный хаб в аэропорту "Шереметьево";

-доминирование на внутреннем  рынке;

-наличие развитой дальнемагистральной  сети;

-лидирующие позиции по качеству  обслуживания.

  Цитата миссии организации: «Мы помогаем нашим Пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты - эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города. Мы делаем все, чтобы наши Пассажиры чувствовали себя в небе безопасно, надежно и уютно. То есть миссия данного предприятия заключается в повышении качества предоставляемых услуг во благо обществу».

   Оценка внутренней среды авиакомпании

а. Организационная структура:  Линейно-функциональная - позволяет экономить на управленческих расходах развивает специализацию и компетентность позволяет быстро решать простые проблемы ориентируется на ценовую конкуренцию отрицательное: Самый главный недостаток - затруднено движение информации медленно принимаются решения качество решений зависит не столько от компетентности руководителей, сколько от достоверности поступившей к ним информации

положительное: поставленные компанией цели привели в отчетном году к увеличению доходов

отрицательное: в целях не предусматривается активный выход на европейский рынок.

 

 

в. Задачи:

положительное: поставленные задачи (в соответствии с целями) постепенно выполняются компанией

отрицательное: компания ставит перед собой мягкие, а не жесткие задачи и цели, что не способствует более быстрому развитию

г. Персонал:

положительное: высокая квалификация, четкое делегирование обязанностей

отрицательное: небольшая производительность труда работников, как следствие плохо организованных служб контроля, непродуманная мотивационная политика

д. Технологии:

положительное: периодические попытки внедрения новых технологий

отрицательное: постоянные неудачи их внедрения, из-за непродуманной инновационной политики 

Оценка внешней среды авиакомпании

Положительное влияние:

Все элементы внешней среды в конечном счете оказывают одно положительное влияние: они генерируют стимулы к развитию компании, пусть даже помимо ее воли.

Отрицательное влияние:

а. Потребители: Постоянно растущие запросы потребителей к качеству товара и сервису заставляют предприятию увеличивать расходы и отказываться от части дополнительной прибыли.

б. Социальная среда: Заставляет предприятие ориентировать свою ценовую политику на существующую социальную обстановку в стране.

в. Технологическая среда: Моральное устаревание технологий стимулирует внедрять новые, что требует больших капиталовложений, срок окупаемости которых велик.

г. Экономическая среда: Большая зависимость от экономической обстановке в стране.

 

  Метод SWOT - анализа - систематический комплексный анализ факторов внешней и внутренней среды, диагностика их влияния на положения и результаты деятельности организаций. Разновидность экспертного метода управленческого обследования, основанного на рассматриваемых факторах: благоприятные и неблагоприятные. [4]

Сильные стороны компании Аэрофлот:

 

1. Наличие необходимых финансовых ресурсов.
2. Высокая конкурентоспособность
3. Статус признанного лидера
4. Полное использование технологического и маркетингового эффекта
5. аличие собственных технологий и стандартов
6. Низкие затраты
7. Эффективная реклама
8. Эффективные производственные мощности
9. Наличие потребности в услугах фирмы