Диагностика проблем на предприятии ОАО «Аэрофлот» и принятие управленческого решения

Слабые стороны компании:

     1. Отсутствие четкой  стратегии.  
     2. Устаревшие производственные мощности.  
     3. Низкая прибыльность.  
     4. Отсутствие навыков и профессионализма у работников предприятия.  
     5. Противоречия между элементами корпоративной культуры  
    6. Отставание в научно-исследовательских разработках.  
    7. Узкая продуктовая линия.  
    8. Неблагоприятный имидж фирмы на рынке.  
    9. Слабые каналы сбыта.  
   10. Высокие по отношению к конкурентам издержки производства.  
   11. Отсутствие финансовых и материальных ресурсов. 

 

 

Возможности фирмы: 

1. Обслуживание дополнительных  групп потребителей, выход на  новый рынок, расширение продуктовой  линии.  
2. Диверсификация услуг, вертикальная и горизонтальная интеграции.  
3. Падение торговых барьеров.  
4. Благодушие конкурентов.  
5. Увеличение темпов роста рынка. 

Угрозы фирме:  
1. Вхождение на рынок сильного конкурента.  
2. Рост продаж товаров-заменителей.  
3. Снижение темпов роста рынка.  
4. Неблагоприятные изменения в темпах роста курса валют.  
5. Лоббирование.  
6. Спад в экономике.  
7. Изменения во вкусах потребителей.  
8. Неблагоприятная демографическая ситуация.

9. Низкая покупательная способность  населения России.

10. Рост цен на традиционных  курортах.

11. Конкуренция со стороны западных  авиаперевозчиков.

 

 

 

 

Рис.1 Составим дерево целей:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Диагностика проблем.

Рис. 1 Дерево проблем предприятия ОАО «Аэрофлот»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица проблем:

1. Ухудшение  качества сервиса.

2. Постоянные неудачи внедрения  новых технологий.

3. Уменьшение специализированных  работников.

4. Уменьшение количества рекламных мероприятий.

5. Уменьшение надежности полетов

6. Маленькие возможности системы бронирования.

7. Ухудшения обслуживания на  борту самолета

 

 

 

 

 

 

 

3 Диагностика проблем на предприятии ОАО «Аэрофлот» и принятие управленческого решения.

    В настоящее время Аэрофлот стремится создать аэропорт с высокой пропускной способностью, высококачественным обслуживанием авиакомпаний и их пассажиров, а также находится на пути к тому, чтобы стать авиакомпанией с развитой маршрутной сетью и расписанием, обеспечивающим большое количество удобных стыковок с благоприятным визовым и таможенным режимом.

   При выборе транспорта  для деловой поездки или отдыха  на первом месте для пассажиров стоит цена поездки и качество предоставляемой услуги, далее длительность поездки, расписание поездки, безопасность и комфортность условий во время поездки.

Принятие управленческого решения:

1. Изменение цены поездки. Желательно чтобы Аэрофлот снизил цены на авиабилеты, что в свою очередь должно помочь компенсировать серьезное снижение прибыли.

2. Качества обслуживания. В настоящее  время персонал более чем на 75% специально подготовлен к общению  с людьми. Бортпроводники, пилоты, менеджеры  компании ориентированы на то, чтобы укреплять имидж своей компании и развиваться на международном рынке, поэтому каждый член экипажа грамотен, со знанием одного или нескольких иностранных языков, а также отличный внешний вид радует глаз пассажиров, что, как отмечают психологи, отлично влияет на складывающееся мнение пассажира.

  Для создания более комфортных  условий для пассажиров необходимо предложить новую схему аэропортовой сети: на базе крупных аэропортов создать транспортные узлы - хабы. Всего в России может появиться около 10 таких аэропортов. Хабы будут выполнять функцию транзитного аэропорта, каждый из которых будет замыкать на себе региональные маршруты более мелких аэропортов, магистральные сообщения будут налажены между хабами.

    В 2011 году Аэрофлотом были приняты Стандарты обслуживания пассажиров, которые постоянно обновляются в виде новых редакций. Так, на основании вступивших в действие 20.10.2007 года Федеральных Правил воздушных перевозок пассажиров, багажа, грузов и требований к обслуживанию пассажиров, грузоотправителей, грузополучателей", утвержденных приказом Министерства транспорта РФ от 28.06.2007, №82, Аэрофлот ввел следующие Стандарты обслуживания пассажиров [14]:

1. В случае нерегулярности полетов (задержки/отмены рейсов), замене  воздушного судна или других непредвиденных обстоятельств, пассажирам предоставляется право бесплатно позвонить по телефону или отправить сообщение факсом.

2.Пассажирам (независимо от статуса  и класса обслуживания), зарегистрированным  на рейс или на основании "ОК" в билетах, предоставляется питание при задержке вылета на 3 часа от назначенного времени по расписанию. Время для определения вида питания (завтрак, обед или ужин) - местное.

3. Напитки предоставляются пассажирам  при продолжительности задержки  вылета более 1 часа 30 минут.

4. При задержке рейса на 6 часов  и более ночью или на 8 часов  и более днем от назначенного  по расписанию времени пассажирам, зарегистрированным на рейс или  на основании "ОК" в их билете, предоставляется гостиница с  обеспечением питания за счет авиакомпании, а также транспорт до места размещения и обратно.

5. Несопровождаемые дети в возрасте  от 5-12 лет могут перевозиться  под наблюдением перевозчика (распространяется  на детей до 16 лет).

6. При задержке/отмене рейса  более чем на 12 часов вступают в силу требования "Руководства по компенсациям в связи с отменой/задержкой рейса, заменой компоновки воздушного судна, перебронированием" и соответственно выплачиваются компенсации.

     Пока российские новые  самолеты не могут конкурировать  с зарубежными образцами, в основном из-за производственных дефектов,  ОАО «Аэрофлот» должен использовать иностранные лайнеры, чтобы окончательно не потерять свои позиции на рынке авиаперевозок. После того, как дефекты изготовления самолетов будут устранены, наступит момент закупки отечественных самолетов, так как многие опытные образцы российских гражданских лайнеров превосходят западные аналоги, и лишь вечные недоделки и брак не позволяют самолетам конкурировать с западными уже сейчас.[13]

   На данный момент выделяется одно направление, которое может послужить отправной точкой для выхода фирмы из кризиса - это увеличение себестоимость перевозок, осуществляемых фирмой, как грузовых, так и пассажирских. Исходя из этого и стоит вырабатывать дальнейшую стратегию, тем более что в последние годы компания ОАО «Аэрофлот» активно перенимает зарубежный опыт как в области сервиса на борту самолета (в частности, обслуживающий персонал проходит стажировку на предприятиях американской авиакомпании “Delta”), так и в части обслуживания пассажиров в целом - после и до прилета.

  Авиакомпания должна обратить  особое внимание также на качество  обслуживания в аэропорту, хотя  они не имеют возможности влиять  на это в полной мере. Так, даже  незначительные упущения в обслуживании  в аэропорту (несвоевременно поданный трап, задержка багажа), пассажиры зачастую связывают с работой авиакомпании.

   Основная часть сервиса, предоставляемая пассажирам авиакомпанией - это обслуживание на борту. Купив  билет, пассажир должен знать, что  он за это получит: будут ли кормить на борту или нет, какой ассортимент блюд и дополнительных услуг на борту будет предложен. Находясь несколько часов в ограниченном пространстве на борту самолета, сидя в тесных и неудобных креслах, пассажиры думают только о том, как скоротать время.

   Поэтому организация досуга  на борту не должна сводится  лишь к раздаче прессы. Обеспечить  дополнительными видами развлечений  на борту (аудио, видео) должны хотя  бы на дальнемагистральных рейсах, несмотря на все сложности, связанные  с переоборудованием российских лайнеров.

   Российские авиапассажиры  считают, что одним из основных  фактов является питание на  борту, по которому они судят  об авиакомпании и ее услугах. Информация о питании на борту  практически отсутствует. На сайтах  должны быть опубликованы фотографии и описание предлагаемых блюд. Экономия на питании, может отрицательно сказаться на имидже авиакомпании в целом.

   Чтобы лучше понять своего  пассажира, знать и предвидеть  его предпочтения и ожидания, необходимо наличие обратной  связи с ним. Этого можно добиться, не только благодаря опросам авиапассажиров, но и используя другие каналы, например, телефоны доверия, данные служб контроля и качества и других служб, находящихся в непосредственном контакте с потребителем. Об этих каналах должны знать все пассажиры, пользующиеся услугами авиакомпании даже один раз в год.

  Для повышения качества обслуживания  авиакомпании должны регулярно  проводить маркетинговые исследования  с целью изучения потребностей  пассажиров.

  Общее впечатление пассажира  от полёта определяется главным образом соблюдением графика полёта, а отсутствие информации касающейся отмены задержки рейсов, является наиболее болезненной точкой в отношении к авиакомпании.

  Компания ОАО «Аэрофлот», будучи социально ориентированной компанией должен продолжает активно реализовывать свои социальные проекты, такие как ежегодную акцию "По местам боевой славы", благотворительную программу "Мили милосердия" совместно с фондом "Подари жизнь" и Международным благотворительным фондом Владимира Спивакова, перевозку жителей Дальнего Востока по льготным тарифам, сотрудничество с медицинскими учреждениями по перевозке детей в зарубежные клиники и др. Для удобства пассажиров должны открываться новые офисы, с помощью которых пассажиры смогут бронировать и выкупать билеты. Благодаря чему также может повыситься объем продаж авиабилетов компании. [18].

   Важнейшим фактором успешной деятельности компании является умение руководства чувствовать рынок и ориентироваться на него. Перед компанией стоят две основные задачи: позаботиться о себе и видеть окружающую действительность. Позаботиться о себе - это значит навести порядок в технологиях деятельности, процедурах документооборота, организационно-штатной структуре.

   Одним из механизмов решения задачи наведения порядка является внедрение управленческого учета, который позволяет дать ответы на вопросы: что, где, когда, как, почему, сколько и в чем причина. Успешная внутренняя жизнь предприятия - это необходимое, но не достаточное условие выживания, а тем более для занятия ведущих позиций на рынке. С целью повышения внешней эффективности специалисты и руководство компании прилагают все усилия, чтобы адаптироваться к требованиям окружающего мира, потребностям рынка.Персонал - ключевой актив компании. Главные задачи Аэрофлота в области управления персоналом - предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

 

 

 

Заключение

  

  В качестве примера того, как фирма планирует развиваться  в дальнейшем, уместно привести  слова генерального директора  ОАО “Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии” Владимира Тихонова: “В числе стратегических задач Аэрофлота — безусловное совершенствование безопасности полетов и их регулярности, обслуживания пассажиров, и, следовательно, конкурентоспособность, возвращение рейтинговых позиций в ряду мировых авиаперевозчиков; расширение форм деятельности для извлечения дополнительных поступлений; повышение финансовой самостоятельности.

Самолетный парк Аэрофлота достаточно сильный, однако, пока парк уступает мировым стандартам; обновление его  наша следующая задача”.     

Пока что, парк самолетов  обновляется в основном  за счет лайнеров иностранного производства. И это положило начало конфликту  между Аэрофлотом и российскими производителями. На этот конфликт накладывает отпечаток и то, что Аэрофлот назначен официальным авиаперевозчиком. Здесь кроется одна из главных задач маркетинга  помочь, способствовать разрешению возникшей проблемы.

   Видение основной  проблемы заключается в том, что  пока российские новые самолеты  не могут конкурировать с зарубежными  образцами, в основном из-за производственных дефектов, компания должна использовать иностранные лайнеры, чтобы окончательно не потерять свои позиции на рынке авиаперевозок. После того, как дефекты изготовления самолетов будут устранены, наступит момент закупки отечественных самолетов, так как многие опытные образцы наших гражданских лайнеров превосходят западные аналоги, и лишь вечные недоделки и брак не позволяют нашим самолетам конкурировать с западными уже сейчас.

   Вообще, сейчас очень  трудно предложить для компании  в целом что-нибудь конкретное, ведь компания ОАО "Аэрофлот" — это огромная компания, с огромным количеством отделений, филиалов, подразделений. Но несомненно, выделяется одно направление, которое может послужить отправной точкой для выхода Аэрофлота из кризиса, я думаю оно очевидно и многим руководителям авиакомпании, — это относительно низкая себестоимость перевозок, осуществляемых Аэрофлотом, как грузовых так и пассажирских. Исходя из этого и стоит вырабатывать дальнейшую стратегию, тем более, что в последние годы Аэрофлот активно перенимает зарубежный опыт как в области сервиса на борту самолета (в частности, обслуживающий персонал проходит стажировку на предприятиях американской авиакомпании “Delta” ) , так и в части обслуживания пассажиров в целом — после и до прилета. На основании всего вышесказанного и возможен выход авиакомпании из кризиса и постепенное закрепление его среди общепризнанных авиакомпаний — лидеров.