Диагностика жизнеспособности организации и разработка стратегии ее развития

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Балтийский Федеральный  Университет имени Канта

Экономический факультет

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

курсовая  работа

тема:

Диагностика жизнеспособности организации и  разработка стратегии ее развития.

по  дисциплине «теория менеджмента»

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка 1курса Экономического факультета 
Кафедры менеджмента, 5 группа

Набожева Е.В.

 

Проверил:

 

Шулькина Т.М.

 

 

 

 

Калининград

2013

 

Содержание

   Введение.

               Глава 1. Диагностика жизнеспособности организации и разработка стратегии ее развития.

1.1. Понятие и основы  жизнеспособности организации, жизненный  цикл организации…………………………………………………………………..….4 
1.2.Понятие и сущность разработки стратегии организации ……….......….7

1.3. Этапы стратегического  планирования в зависимости от  стадии жизненного цикла организации….…………………………………………....10 
2.Диагностика жизнеспособности организации и оценка ее развития  
2.1. Методы и инструменты диагностики состояния организации………...12 
2.2.Оценка и анализ внутренней и внешней среды………………………..18 
2.3. методы стратегического планирования……………………………..….28 
 3. Диагностика жизнеспособности  ООО "Кока-кола" и рекомендации по разработке ее стратегии развития.  
3.1.Общая характеристика организации "Кока-кола»…………………………………………………………………………....36 
3.2..Диагностика жизнеспособности и оценка процесса стратегического управления в организации…………………………………………………….43 
Заключение. 
Список использованной литературы. 
Приложения.

 

 

 

 

Введение 

Данная работа посвящена  распознанию жизнеспособности организации  и разработка стратегии ее развития, рассмотрению жизненных циклов организации. Выбрать правильную стратегию очень важно для любой организации, ведь от этого зависит дальнейшее существование организации.

 Проблемы развития  и адаптации организаци являются основными. На каждую систему воздействуют внешние силы, которые заставляют ее приспосабливаться к изменениям внешней среды.  Организации, испытывают постоянное давление, приводящее к изменениям. Все мы являемся, например, свидетелями изменений в социальной этике, касающихся ответственности предприятий перед обществом. Каким образом организация может обеспечить приспособляемость и изменения одновременно с постоянным ростом? Проблема поддержания жизнеспособности организации составляет правильная выбранная стратегия организации.

Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих задач: изучить теоретические основы жизнеспособности организации и стратегии ее развития ; провести диагностику жизнеспособности и оценку стратегии развития организации  на примере ОАО «Кока - Кола». Предметом исследования выступают процессы формирования и методы использования механизма  
стратегического управления предприятием. Объектом исследования явилось предприятие ОАО «Кока - Кола».

Объём работы без титульного листа составил сорок четыре страницы ,работа содержит одну таблиц.

  

Глава 1. Диагностика  жизнеспособности организации и  разработка стратегии ее развития.

1.1. Понятие и  основы жизнеспособности организации,  жизненный цикл организации. 

В рамках менеджмента жизнеспособность организации в изменяющихся условиях должно обеспечивать стратегическое управление.

Стратегическое управление – это такое управление, которое  опирается на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, гибко реагирует и  проводит своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность  организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих  целей.

Именно деятельность по стратегическому  управлению направлена на определение  стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации [1].

Как пишут А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухин, единственное, что сегодня не изменяется,  - это сами перемены. Именно поэтому успешно действующие организации управляют собственными изменениями с целью постоянной адаптации к изменяющейся внешней среде. В этих условиях детальные стратегии не могут быть заранее выстроены. Часто их приходится корректировать по ходу дела. «Секрет успеха – уже не столько в предвидении будущего, сколько в создании организации, которая могла бы процветать в непредсказуемом будущем» Особенность жизнеспособного предприятия состоит в том, что оно должно обеспечить возможность изменений своих характеристик. Условия динамического окружения требуют от него изменений и развития. Нельзя рассматривать организацию как статическую систему. Чтобы вовремя суметь произвести необходимые изменения, организация должна представлять собой динамическую адаптивную систему. Сравнительно легко можно заметить влияние технических изменений на организацию. Но значительно сложнее обнаружить скрытые изменения, происходящие в социальной области и влияющие на предприятие. Современные предпринимательские организации функционируют не изолированно. Они являются неотъемлемой частью общества в целом. Влияние внешних факторов на предприятие будет постоянно усиливаться и стимулировать необходимость укрепления и развития предпринимательской организации как жизнеспособной системы.

Учитывая зависимость  любой организации от многих внешних  и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между  развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий  вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так  или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации  в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства [2].

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально  изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до исчезновения организации  как отдельной сущности [3]. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается.

На средний срок жизни  организации влияет множество факторов. В их числе размер фирмы, отрасль  приложения, тип товара, степень  комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние  общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная  идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие .

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости. Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками» [4].

Модель жизненного цикла  была создана для прогнозирования  изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей  долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть  негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно  предупредить их появление, либо (при  неизбежности их возникновения) предотвратить  возможные последствия.

Этапы жизненного цикла организации

Один из вариантов деления  ЖЦ организации на соответствующие  временные отрезки предусматривает  этапы.

1. Этап предпринимательства.  Организация находится в стадии  становления, формируется жизненный  цикл продукции. Цели являются  еще нечеткими, творческий процесс  протекает свободно, продвижение  к следующему этапу требует  стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются  инновационные процессы предыдущего  этапа, формируется миссия организации.  Коммуникации в рамках организации  и ее структура остаются, в  сущности, неформальными .Члены организации затрачивают много времени на развитие и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и  управления. Структура организации  стабилизируется, вводятся правила,  определяются процедуры. Упор  делается на эффективность инноваций  и стабильность. Органы по выработке  и принятию решений становятся  ведущими компонентами организации.  Возрастает роль высшего руководящего  звена организации, процесс принятия  решений становится более консервативным. Роли уточнены так, что выбытие  членов организации не вызывает  для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры.  Организация увеличивает выпуск  продукции и расширяет рынок  оказания услуг. Руководители  выявляют новые возможности развития. Организационная структура более комплексная и отработанная. Принятие решений децентрализовано.

5. Этап упадка. В результате  конкуренции, сокращающегося рынка  организация сталкивается с уменьшением  спроса на ее продукцию или  услуги. Руководители ищут пути  удержания рынков и использования  новых возможностей. Увеличивается  потребность в работниках ценных  специальностей. Число конфликтов  нередко увеличивается. Механизм  выработки и принятия решений  централизован.

 1.2.Понятие и сущность разработки стратегии организации .

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.[5]

Разработка стратегии развития предприятия представляется как процедура формирования желаемого состояния организации:

Миссия, видение, цели (карты  целей компании (стратегической карты) и таблиц ключевых показателей эффективности).

Конкретные мероприятия  по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования  угроз).

На этапе разработки стратегии  бизнеса необходимо решить следующие  задачи:

Выделить  высокоэффективные бизнес-направления (приобретение новых или усиление существующих позиций на рынке, освобождение от неэффективных видов деятельности), сформировать грамотное управление ими.

Оптимизировать бизнес-направления с целью достижения конкурентных преимуществ (рассмотреть возможности синергетического эффекта).

Определить приоритеты для  инвестирования, выделить ресурсы компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления.

Анализ, контроль, объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании по всем структурным подразделениям.

Разработка стратегии  состоит из нескольких этапов:

Определение цели собственников  и высшего руководства компании.

Определение границы рынков, в рамках которых будет происходить  достижение поставленных целей.

Выявление приоритетных видов  бизнеса в рамках принятой сферы  деятельности предприятия.

Анализ ситуации на рынке  для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, прогнозы развития.

Формирование нового бизнес-портфеля компании из набора потенциально интересных направлений.

Определение роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц (структурных подразделений предприятия, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений), вошедших в портфель компании.

Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две  группы.

1. Внешние:

состояние экономики (уровень  занятости, инфляции, налогообложения  и уровень деловой активности, экономический рост);

социальные и политические процессы, государственное регулирование  и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние  закрытия предприятий на местное  сообщество и др.), природная среда  и ресурсы, инфраструктура;

привлекательность отрасли  и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление  новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);

особые возможности и  угрозы для компании.

2. Внутренние:

сильные и слабые стороны  организации, ее способность к конкуренции;

персональные амбиции, философия  бизнеса и этические убеждения  управляющих (субъективные факторы, которые  могут иметь важное влияние на организационную стратегию);