Факторы внешнего окружения организации и их анализ

     Признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

     Свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека − только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.

     Перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

     Заключая  этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня − улучшении условий труда.

     На  этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности.

     3.3. Оценка уровня  организации труда  менеджеров 

     Прежде  всего следует подчеркнуть, что  менеджеры ничего не производят, кроме  управленческих решений, поэтому при  оценке их деятельность судят по эффективности  их труда на основе анализа использования руководителями их рабочего времени.

     Учесть  и проанализировать фактические  затраты времени любого менеджера  можно путем определения структуры  его рабочего дня. Для этого используются "фотография" и "самофотография" рабочего дня. И в том, и в другом случае фиксируются затраты времени на определенные функции менеджмента, причем либо это делается специально выделенным для этого хронометражистом, либо самим менеджером. Составленная на основе фотографии или самофотографии рабочего дня фактическая структура сравнивается с нормативной, на основе чего делаются выводы об отклонениях от норматива и разрабатываются мероприятия по совершенствованию структуры рабочего дня менеджера.

     Исследования  причин потерь рабочего времени показывают, что основными из них являются следующие. Лишние ступени и звенья в аппарате управления приводят к усложнению системы документооборота и снижению оперативности управления. Существенный вред наносят диспропорции в численности руководящих и вспомогательных работников, что приводит к выполнению первыми не свойственных им функций. Нарушение последовательности выполнения процедур управления, особенно при принятии решений, снижает эффективность управления. Нечеткая организация выполнения принятых решений приводит к дублированию, потерям времени. Много времени непроизводительно тратится на излишнюю отчетность.

     В качестве других причин потерь рабочего времени можно указать такие, как:

• нарушения трудовой и технологической дисциплины;
• значительное количество плохо подготовленных совещаний;
• неполучение из других отделов и служб сведений в установленные сроки;
• низкое качество полученных документов и т.п.

     Поэтому совершенствование организации  труда предполагает как рационализацию всех управленческих работ, так и повышение производительности труда управленческих работников. Этого можно добиться путем совершенствования оперативного управления, информационного обеспечения и делопроизводства, четкого определения функций работников, планирования личного труда, создания нормальных условий труда и отдыха. 

     3.4. Рекомендации по планированию рабочего дня 

     Планирование  личного труда является неотъемлемой чертой сознательной деятельности каждого  человека. План личного труда должен составляться на неделю, на месяц. Он должен быть нацелен на решение главных  задач, на отыскание способов рационализации труда.

     Работы, подлежащие выполнению в течение  дня, ранжируются по срочности и  значимости. На первые часы работы надо предусматривать ознакомление с  почтой, прием посетителей, т.к. в  этот период происходит "врабатывание". Решение наиболее трудных вопросов надо проводить во время пика своей  работоспособности, которая каждым человеком выявляется индивидуально. На конец рабочего дня намечают легкие работы (оформительские, составление сводок).

     Каждому рабочему дню следует придавать  свой "профиль", т.е. включать один из больших и важных вопросов по капитальному строительству, специальным  вопросам (материально-технического снабжения, финансирования и другие). Проведение совещаний и заседаний следует проводить в начале и в конце недели, когда наблюдается снижение работоспособности.

     В план личного труда не следует включать ежедневно повторяющиеся дела, для них просто надо зарезервировать 25-30% рабочего времени. На непредвиденные работы необходимо отвести 10-15% времени.

     С целью повышения эффективности своего труда любой менеджер должен: уметь определять важность и очередность решения возникающих проблем; не поручать другим решение стратегических проблем, но второстепенные вопросы передавать заместителям; быть требовательным к себе и другим, не допускать безответственности; в чрезвычайных ситуациях действовать быстро и решительно, но избегать авантюрных решений; с достоинством проигрывать; быть последовательным и справедливым в своих действиях.

     Все планы должны, в конечном счете, учитывать выполнение текущих дел и планирование каждого конкретного дня. Форма записи текущих дел во многом влияет на четкость планирования. Нужно выбрать ту форму записи, которая в наибольшей степени отвечает реальным условиям работы руководителя. Наиболее удобной является такая форма, в которой имеется сетка времени.

     На  основе месячного плана и распорядка рабочей недели составляется ежедневный рабочий план (см. Приложение). 

     3.5. Процесс контроля и его значение. Подбор и анализ итогов выполненной работы 

     Эффективный контроль возможен при соблюдении следующих  принципов.

     1. Адекватность восприятия. Данный принцип означает, что контроль любого вида и в любой проводимой форме должен быть понятен как начальникам, так и подчиненным. Если процедура контроля, используемая менеджером, непонятна или громоздка для работников, он должен ее упростить с учетом задач подразделения и доступности для всех членов коллектива.

     2. Своевременность. Механизм контроля должен выявлять отклонения без промедления, обо всех нарушениях менеджер должен знать как можно быстрее, чтобы устранить отклонения.

     3. Целесообразность и экономичность. Контроль проводится в любом подразделении организации, но масштабы, размах контроля должны соответствовать объемам работы. Затрачиваемые на контроль средства не должны превышать получаемые в результате контроля эффекты.

     4. Гибкость контроля. Современные производственные процессы достаточно сложны, а неожиданные обстоятельства могут внести неразбериху даже в идеально отлаженную систему. Поэтому контроль должен строиться так, чтобы были учтены самые неожиданные явления и проблемы.

     5. Контроль должен осуществляться на основе индивидуального подхода: число занятых контролем определяется каждый раз индивидуально. Это же касается отдельных способов проведения контроля.

     6. При отсутствии контроля недостаточно  только установить какие-то отклонения от технологического процесса. Механизм контроля должен наглядно указать причину, источник нарушения процесса.

     В процедуре контроля выделяются такие  этапы:

• выработка стандартов и критериев;
• сопоставление с ними реальных результатов;
• принятие необходимых корректирующих действий.

     В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности. Эти показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

     Второй  этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, т. е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу − устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.

     Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля − измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Важно помнить следующее: проведение измерений − не самоцель; в коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения прибыли, а не для того, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле. Любая система сбора информации и ее обработки довольно дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее.

     В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты поняты сотрудниками.

     На  третьем этапе менеджер определяет, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть:

• невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать);
• устранение отклонений;
• изменение стандартов в результате их пересмотра.

     В первом случае фактические результаты совпадают со стандартами. Во втором следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных. Третий случай предусматривает пересмотр планов, а следовательно, и стандартов. Стандарты могут оказаться нереальными, так как они основываются на планах, а планы − это лишь прогнозы будущего. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично, и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматриваются в сторону понижения.

     Контроль  может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях.

     Люди  являются неотъемлемым элементом контроля. Следовательно, при разработке контроля менеджер должен учитывать поведение людей. Правильно организовать контроль очень важно и во многом зависит от искусства менеджера. Он должен быть достаточно требователен, чтобы подчиненные всегда чувствовали ответственность за свои действия и решения. И в то же время по-настоящему умелый менеджер знает, что непрерывно контролировать своих подчиненных вредно: они теряют самостоятельность, инициативность и начинают верить, что без менеджера не смогут сделать ни шагу.

     Есть  сферы деятельности, где контроль намеренно делают видимым. Например, бухгалтер знает о том, что  его работа будет проверяться  ревизором, рабочие на производственной линии знают, что изготовленные  детали пройдут проверку в отделе технического контроля, перепроверяется работа банковских служащих и др. Наглядность контроля имеет цель оказать воздействие на поведение сотрудников, сконцентрировать их усилия, чтобы предотвратить ошибки в работе и направить на достижение целей организации.

     Менеджеру следует учитывать побочные эффекты контроля. Один такой эффект − срыв в поведении людей. Это бывает в случае слишком частого проведения контроля.

     Другой  эффект можно назвать «поведением, ориентированным на контроль». Люди понимают, что их достижения и ошибки в областях, где руководство установило стандарты и осуществляет контроль, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно хотят «хорошо выглядеть» при проверке. Исследованиями выявлена тенденция сотрудников всячески поддерживать работу в тех областях, где проводятся измерения, и снижать усилия там, где измерения не проводят.