Факторы внешней и внутренней среды на предприятии городского хозяйства

Введение

Любое предприятие функционирует во внешней среде, характеризуемых определённым набором переменных, то есть, меняющихся ситуационных факторов. Любые изменения этих факторов влияют на функционирование предприятия, достижение целей, эффективность его деятельности. Внешние воздействия могут быть, как позитивными в аспекте достижения целей предприятия, так и негативными. В то же время само предприятие характеризуется набором внутренних переменных, то есть, внутренней средой предприятия. Так как, предприятие - это открытая система, то любые изменения во внешней среде вызывают необходимость изменений во внутренней среде. Если при изменениях во внешней среде не произвести изменений во внутренней среде, то целевая эффективность деятельности предприятия снизится. При существенных изменениях во внешней среде, многие предприятия вынуждены изменять свои стратегические цели. Таким образом, управление предприятием подразумевает воздействие на внутреннюю среду скоррелированное с изменениями во внешней среде. Частично, для достижения своих целей предприятие может воздействовать и на внешнюю среду, особенно при целевой кооперации с предприятиями той же отрасли. И, в первую очередь, это относится к предприятиям городского хозяйства. Они могут влиять на внешнюю среду, то есть, на муниципальные правовые акты, потребителей, поставщиков различных видов ресурсов.

Что относить к внешней и внутренней среде предприятия городского хозяйства? К факторам внешней среды можно отнести нормативно-правовые акты федерального, регионального и муниципального уровня, местных потребителей, поставщиков ресурсов, состояние экономики на федеральном, региональном и местном уровнях, социально-культурные факторы города. К факторам внутренней среды можно отнести следующие: цели предприятия, организационную структуру управления, выполняемые функции или операции, а также технологии выполнения основных функций. Все отмеченные переменные внешней и внутренней среды отражают состояние предприятия и факторов внешнего воздействия в данный момент. Однако, они не являются одинаковыми. Соответственно, состояние внешней и внутренней среды характеризуется сильными и слабыми стороны, а также, - возможностями и угрозами, как во внешнем, так и внутреннем аспектах. Оценка сильных и слабых сторон внешней и внутренней среды, её внешних возможностей и угроз называется SТЕР и SWOT - анализом. SТЕР и SWOT - анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровнях. SТЕР и SWOT - анализ позволяет оценить состояние внешней и внутренней среды организации во всех аспектах. На его основе, возможно, разрабатывать стратегию дальнейшего развития предприятия городского хозяйства, включающую целенаправленное изменение внутренней среды, а также воздействие на  уровне возможностей на внутреннюю среду.

Таким образом, тема работы достаточно хорошо изучена, однако, вопросы анализа и особенностей внутренней и внешней среды организаций коммунальных структур изучены недостаточно.

Объект исследования - муниципальное унитарное предприятие «Красновишерское водопроводно-канализационное хозяйство».

Предмет исследования – факторы внешней и внутренней среды на предприятии городского хозяйства.

Цель курсового проекта заключается в анализе внешней и внутренней среды предприятия для разработки комплекса мер, направленных на корреляцию факторов внешней и внутренней среды.

 

 

 

 

 

 

 

1. Внутренняя и внешняя среда организации

1.1. Понятие внутренней среды организации

Важнейшим для организации является равновесное состояние ее внутренней среды. В настоящее время под внутренней средой понимается хозяйственный организм предприятия, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию его научно-технической, инновационной и производственно-сбытовой деятельности.

Таким образом, внутренняя среда организации представляет собой часть общей среды, которая находится в пределах данной организации. Она постоянно оказывает самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Анализ внутренней среды, взаимодействия ее элементов должен быть всегда направлен на изучение влияния слабых и сильных сторон организации. Слабые стороны требуют пристального внимания со стороны менеджеров организации, так как необходимо минимизировать их влияние или избавиться от него.

В то же время анализ сильных сторон организации служит основой ее дальнейшего развития, на которую организация должна опираться в конкретной рыночной борьбе и которую требуется постоянно расширять, укреплять и совершенствовать.

Анализ внутренней среды организации, как правило, проводится в сравнении с состоянием дел у ближайших конкурентов или тех предприятий (организаций), с которыми необходимо сравнивать результаты деятельности.

Следовательно, постоянный мониторинг (наблюдение) и контроль за изменениями внутренней среды организации составляют важнейшие направления деятельности организации и являются первостепенными задачами менеджеров предприятия, фирмы, корпорации.[2, с. 318-324]

Рассмотрим основные составляющие (параметры) внутренней среды любой организации, хозяйствующей в современных рыночных условиях.

Основные составляющие  внутренней среды организации следующие:

- цели;

- структура организации;

- задачи;

- технологии как средство преобразования исходных ресурсов в готовую продукцию или услуги;

- люди как основа любой организации.

Задачи вытекают из целей организации и являются направлением разделения труда среди работников и подразделений (звеньев) предприятия. Обычно задачи организации подразделяются на три основных направления: работу с людьми, предметами труда и информацией.

Структура организации всегда отражает сложившиеся в ней выделение конкретных подразделений, установление связей между ними и слияние подразделений в единое целое (систему, предприятие, корпорацию).

Организационная структура представляет взаимодействие различных уровней управления и функциональных областей на предприятии (горизонтальное и вертикальное разделение труда, соответствующая координация для достижения общей цели).

Безусловно, именно люди, кадры организации как определяющий элемент внутренней среды создают продукцию предприятия и реализуют ее, формируют организационную культуру, внутренний микроклимат и организационно-экономические отношения на предприятии. Производственный менеджмент решает большие и сложные задачи, с тем чтобы достичь поставленных целей, обеспечить успешное функционирование организации.

Управление производством (производственный менеджмент) заключается в управлении производственными процессами, т. е. процессами переработки материалов, сырья и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию (производственную систему), в продукцию, которую она предлагает внешней среде.

 Цели. Организация, по определению, это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.[3, с. 110]

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

-  ее максимизацию;

- получение «удовлетворительной» прибыли. При планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

- минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например  церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

- удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

-  позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

- условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

- публичная ответственность и имидж организации;

- техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

         -  минимизация издержек производства.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Структура. Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, то есть теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением. [1, с.217]

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении  нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.[3, с. 309]