Факторы внешней и внутренней среды на предприятии городского хозяйства

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз её дальнейшему существованию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Направления совершенствования  факторов внутренней среды.

3.1. Рекомендации

Выделим преимущества и недостатки внутренней среды на предприятии МУП «Водоканал-1».

Преимущества:

- четкая система взаимных связей  функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всей совокупностью процессов, имеющих  общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

- бесперебойная поставка воды жителям города

Недостатки:

- отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких  подразделений;

-   малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества  работы подразделений и организации  в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки  эффективности и качества работы  подразделений приводит обычно  к возникновению атмосферы страха  и разобщенности;

- повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Слабая мотивация персонала явилась следствием следующих структурных недостатков: отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов; есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим;

Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю.

Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации из-за того, что некоторые сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикой организации в отношении целей; сотрудники выполняющие работу покупателями продукции не участвуют в планировании, эти сотрудники могли бы внести большой вклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов.[6, с. 210]

Необходимо «доносить» или сообщать цели организации всем сотрудникам предприятия. Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты.

Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для этого необходимо ввести курсы обучения прямо на работе, когда специалист приходил и обучал бы сотрудников в конце рабочего дня.

Также возрастают расходы в административной сфере из-за того, что слишком много руководителей старшего звена, имеется слишком много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей от работы и требующих дополнительного штата, выходом могла быть покупка дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и подключение к единой базе данных.

Предприятие слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств, причина этого – отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям.

 

 

3.2. Эффективность рекомендации

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Можно предложить предприятию несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников.

1. Сотрудники предприятия могут  быть мотивированны чем-то, напрямую  не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие  значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби  или другим делом, не имеющим  отношения к работе. Эти внешние  интересы не должны вступать  в противоречие с работой. Можно использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Необходимо выяснить, что движет ими. Помочь своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Позитивное отношение руководства к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2.Необходимо научить работников  измерять степень успешности  проделанной работы. Сотрудники, которые  постоянно следят за своей  деятельностью, способны замечать  и документировать рост собственного  профессионализма. Они создают для  себя таблицы оценок и лучше  самого руководителя отмечают  свои победы и поражения.

Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, необходимо создать шкалу оценки производительности труда.

3.Необходимо отслеживать уровень  мотивации. В большинстве организаций  руководители не имеют представления  о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые на предприятии исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если руководитель начнет измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре он научится ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, руководитель никогда не сможет улучшить этот показатель.

Необходимо периодически проводить измерения мотивации сотрудников.

4. Руководителю необходимо спрашивать  сотрудников о результатах их  работы. Чем больше информации, тем  выше мотивация. Именно по этой  причине хороший руководитель  стремится сделать обмен данными  внутри организации более интенсивным. Руководитель должен задавать  подчиненному вопросы, нацеленные  на то, чтобы заставить его  задуматься о проделанной работе  и отчитаться о конкретных результатах.

6. Необходимо разъяснять работникам  принятую на предприятии систему  вознаграждений. Произвольность в  поощрениях и награждениях ведет  к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята  с потолка, работникам начинает  казаться, что руководители не  уважают их.

7. Можно порекомендовать создать  банк идей. Что думают рядовые  сотрудники и руководители младшего  и среднего звена. У них могут  быть хорошие идеи, но большинство  из сотрудников уверены, что никому  нет никакого дела до их  идей. Вместе с тем большинство  менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные  делились с ними своими идеями  и свежими мыслями, просто руководители  плохо умеют спрашивать. Самый  простой способ, позволяющий решить  данную проблему, - завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных.

9.Мотивировать сотрудников можно  знаниями. Чтобы добиться профессионализма  в любой работе, сотрудник должен  стремиться стать лучшим в  своей специальности. Увлеченный  учебой человек обязательно вырастет  в должности и разовьет в  себе дополнительные навыки. Поэтому  руководству предприятия можно порекомендовать использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Необходимо направлять на дополнительное обучение, повышение квалификации, совещания по обмену опытом, тех работников которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Необходимо сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение или повышение квалификации работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и предложения

Изложенный выше материал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Управление фирмой определяется двумя факторами:

- особенностью производственного процесса;

- характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Поэтому анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требует внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к фирме воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей. Фирма не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы. Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по внутренним переменным. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы.

Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. Таким образом, главное, что необходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Руководитель должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. Анализ внутренней и внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

Можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

а) основная литература:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 412 с.
2. Глухов. В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В.

Глухов. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. - 600 с.

3. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. - М.: Академия, 2011. - 224 с.
4. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров /Э. М. Коротков. - Москва: Юрайт, 2012. - 640 с.
5. Макаров, В.М., Попова Г.В. Менеджмент. Стандарт третьего поколения: учебник. - СПб.: Питер, 2011 - 256 с.
6. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям /А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - Москва: КноРус, 2007. - 407 с.
7. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности «Менеджмент организации» /[Э. М. Коротков и др.]. - Москва: Дашков и К. - Ростов-на-Дону: Наука-Пресс, 2007. - 254 с.

 

б) дополнительная литература:

1. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2010. - 635 с.
2. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие /В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - Москва: Дашков и Кº, 2010. - 477 с.
3. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник /Г.Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 452 с.
4. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие /Н. Ю. Круглова. - Москва: КноРус, 2009. - 499 с.
5. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 478 с.