Формирование группового поведения в организации

На стадии роста интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов. Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего.

Стадия зрелости организации. Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.

На стадии спада организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад.

Важным элементом управления организации является корпоративная, или организационная культура. Организационная культура – это совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования), а также процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. К основным элементам относятся. Система ценностей — основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Стиль руководства – вид распределения полномочий по принятию решений, способы воздействия на подчиненных. Герои организации — люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Церемонии и ритуалы — символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Культурная сеть организации — скрытая иерархия власти в организации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации.

Основные свойства организационной  культуры:

1. всеобщность — пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой;
2. неформальность — строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры;
3. устойчивость — базируется на традициях.

Организационная культура относится  к факторам внутренней среды, но на ее формирование большое влияние  оказывает внешняя среда. При этом главная роль в процессе формирования организационной культуры отводится руководителю. Качественная характеристика управления поведением организации является репутация организации. Репутация организации  – это элементы внутренней и внешней среды организации, влияющие на создание устойчивого мнения о качествах, достоинствах (недостатках) организации, состоит из имиджа организации, авторитета первого лица, известности организации на рынке.

Одна из самых больших  и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и  неформальными организациями, —  это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые  руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация —  это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций, как мы уже убедились, явление естественное и весьма распространенное, — они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим  в области управления, они несут  в себе как отрицательные, так  и положительные моменты.

Группа сможет более или  менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости  от влияния следующих факторов: размера, состава, психологического климата, сплоченности, статуса и функциональной роли ее членов.

1. Размер группы. Численность  группы – один из важных  факторов эффективности. Многочисленные  исследования показали, что оптимальная  численность группы находится  в диапазоне от 3 до 12чел. При  численности членов от 3 до 5 человек  наиболее просто организовать  коммуникации и общение внутри  группы, однако персональная ответственность  за принятие решений возрастает и члены группы выполняют, как правило, несколько ролей. Часть зарубежных исследователей считает, что оптимальная численность группы от 5 до 8 человек⁴.

2. Состав членов. Имеет  немаловажное значение для эффективности  работы группы и может быть  рассмотрен с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов группы.

3. Психологический климат. Он в значительной степени  определяется личностью лидера, нормами поведения в группе  и социальным контролем. Не  вдаваясь в анализ множества  разновидностей климата, рассмотрим  два наиболее важных состояния  климата в группе: нормальный  и конфликтный. 

Поддержание хорошего психологического климата в группе – важная функция  лидера, которому можно рекомендовать  придерживаться следующих правил:

- всегда работать больше  других членов группы и ежедневно  подтверждать роль лидера;

- не собирать сплетни,  слухи, а пользоваться общепринятыми  каналами информации в группе;

- выслушивать конфликтующие  стороны одновременно и стремиться  погасить конфликт, исключить из  группы «сцепившихся насмерть»  членов для острастки других;

- проводить проверенную  временем политику – « разделяй  и властвуй», «кнут и пряник». 

4. Сплоченность. Сплоченность  группы – это мера тяготения  членов группы друг к другу  и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации в целом, если цели и той и другой согласуются между собой. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда их выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда всей организации⁵.

Руководство может найти  возможность увеличить положительный  эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть свой вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

5. Групповое единомыслие  – это отрицательное последствие  очень высокой степени сплоченности. Групповое единомыслие – это  тенденция подавления отдельной  личностью своих действительных  взглядов на какое-нибудь явление  с тем, чтобы не нарушать  гармонию группы. Члены группы  считают, что несогласие подрывает  их чувство принадлежности, и  поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы  то, что понимается как согласие  и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего  мнения.

6. Статус членов группы. Статус той или иной личности  в организации или группе может  определяться рядом факторов, включая  такие как старшинство в должностной  иерархии, название должности, расположение  кабинета, образование, социальные  таланты, информированность и  накопленный опыт. Эти факторы  могут способствовать повышению  и понижению статуса в зависимости  от ценностей и норм группы. Человек, поработавший на компанию  непродолжительное время, может  иметь более ценные идеи и  лучший опыт в отношении какого-нибудь  проекта, чем человек с высоким  статусом, приобретенным благодаря  многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

7. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим  эффективность работы группы, является  поведение каждого из его членов. Чтобы группа функционировала  эффективно, ее члены должны вести  себя таким образом, чтобы способствовать  достижению ее целей и социальному  взаимодействию. Важную роль в  работе группы играет рациональное  распределение ролей между членами  команды. Существует две основных  направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы.

8.Групповые нормы. Нормы  призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа  ожидаются от них. Нормы оказывают  такое сильное влияние потому, что только при условии согласования  своих действий с этими нормами  отдельная личность может рассчитывать  на принадлежность к группе, ее  признание и поддержку. С позиции  организаций можно сказать, что  нормы могут иметь положительный  и отрицательный характер.

9.Сопротивление переменам.  Люди часто обсуждают предполагающиеся  или фактические перемены, которые  могут произойти в их отделе  или организации. В неформальных  организациях наблюдается тенденция  к сопротивлению переменам. Поскольку  люди реагируют не на то, что  происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению,  предлагаемое изменение может  показаться группе гораздо более  опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции⁶.

Сопротивление будет возникать  всякий раз, когда члены группы будут  усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей  группы, их опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Лидер может ослабить сопротивление переменам, убедительно показывая будущие перспективы, применяя новые формы поощрения, более широко привлекая членов группы к принятию стратегических решений. Для борьбы с сопротивлением переменам, лидер должен:

- спокойно выслушивать  критику в свой адрес и различные  точки зрения так же, как и  конструктивные предложения;

- сначала собрать все  возможные идеи, а затем обсуждать  аргументы «за» и «против»  по каждой идее;

- сначала выслушивать  идеи членов группы (подчиненных), а затем высказывать свои;

- поощрять и вознаграждать  членов группы за инновационные  идеи и предложения;

- всегда обеспечивать  социальную защиту членам своей  группы.

Формирование группового поведения  на примере ООО «ХКФ Банк»

В ООО «ХКФ Банк» при  построении команды на уровне регионального  центра (филиала) в большей степени  используется метод  функционального моделирования. В первую очередь это обуславливается тем, что в уставе копании четко прописан состав как численный, так и функциональный регионального центра. То есть, количество начальников группы продаж в региональном центре зависит напрямую от количества кредитных специалистов и менеджеров по продаже финансовых услуг, чей численный состав зависит от количества административных пунктов оформления кредитных продуктов, которое в свою очередь отражает развитие сети банка. В свою очередь, количество заместителей директора по направлениям каналов продаж зависит от количества начальников групп продаж. Так же от объема работ зависит количество сотрудников отдела персонала и бэк-офиса (сотрудники, производящие обработку документации и кредитных договоров).

Весь коллектив каждого  регионального центра делится на группы – отделы, в свою очередь  руководством филиала ставится задача перед каждым начальником группы продаж сформировать из своих подчиненных  настоящую команду, которая преследует общие цели:

1. выполнение и перевыполнение планов продаж;
2. обеспечение высокого качества обслуживания клиентов;
3. поддерживание корпоративной культуры.

Общими ценностями для  каждого сотрудника являются: