3. Социально-психологический
аспект адаптации на производстве связан
с включением работника в систему взаимоотношений
коллектива, освоением его традиций, норм,
правил и других элементов субкультуры,
а также с привыканием работника к социальной
роли и статусу, которые ему устанавливает
группа. Динамику этого процесса определяют
личностные свойства работника, его характер,
стиль деятельности, воспитание, уровень
притязаний, степень совпадения культур
прежнего и нового коллективов.
Способствует ускорению адаптации
грамотное руководство, заботящееся о
сплочении коллектива и знающее как этого
добиться.
Грамотная, основанная на четком
представлении о требуемых и предъявляемых
качествах работников профориентационная
и адаптационная деятельность службы
управления персоналом способствует прохождению
этого этапа с максимальной скоростью
и минимальными потерями.
На скорость и эффективность
трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических
и социальных факторов, являющихся объективными
по отношению к работнику. Это неблагоприятные
условия труда, монотонность, чрезмерная
интенсивность труда, несбалансированность
прав и обязанностей, нечеткость распределения
прав и обязанностей между работниками,
завышенные нормы времени, выработки,
обслуживания, управляемости, нерациональность
структуры управления, несоответствие
квалификации работника требованиям рабочего
места, необеспеченность труда ресурсами,
несовершенство системы оплаты труда
и стимулирования, нарушение принципа
справедливости и др.
В современных условиях функции
контроля за процессом адаптации возлагаются
на службы управления персоналом, линейных
руководителей, профсоюзную организацию.
Процесс адаптации касается не только
молодых, но и всех других категорий работников,
у которых часто меняется рабочее место,
коллектив, жизненные обстоятельства.
Поэтому процесс адаптации в случаях любых
изменений у работников заслуживает контроля
и организации. Таким образом, подбор и
адаптация персонала являются важнейшим
условием формирования кадрового потенциала
организации.
Глава 2.Оценка формирования
кадров на ЗАО «Амта» и эффективность
их использования
2.1 Краткая характеристика
организации и финансовых результатов
История кондитерской фабрики
«Амта» берет свое начало с 1971 года.
Уже через шесть лет на базе
«Улан-Удэнской кондитерской фабрики»
было создано объединение кондитерской
промышленности, в состав которой вошли
Иволгинская и Тарбагатайская кондитерские
фабрики. В условиях объединения, в подчинении
«Роскондитерпрома» фабрика работала
до 1986 года. На базе Агропрома Бурятской
АССР в 1986 году создано объединение «Бурятпищеагропром»,
в состав которого и вошли все три кондитерские
фабрики. В 1995 году фабрика была акционирована
и переименована в «АМТА», что в переводе
с бурятского языка значит «Сладость».
Генеральный директор кондитерской
фабрики «Амта» – Сергей Иванович Пронин.
Под его руководством в годы перестройки
кондитерское производство было сохранено
и в последующие годы успешно развивалось.
Как руководитель особое внимание уделяет
технической модернизации производства,
внедрению передовых технологий, является
автором ряда рационализаторских предложений,
имеет звание заслуженного инженера Бурятии.
Фабрика выпускает более 300
наименований продукции и уверенно занимает
лидирующие позиции среди производителей
кондитерских изделий в Сибирском регионе.
На фабрике работает два основных
производственных подразделения: конфетно-карамельный
цех выпускает шоколадные конфеты, карамель,
восточные сладости в широком ассортименте.
Кондитерский цех по производству мучных
изделий специализируется на выпуске
шоколадных конфет ручной работы, наборов
конфет, тортов, пирожных, вафель и печенья.
С 2003 года создана собственная фирменная
торговая сеть, охватывающая все районы
города Улан-удэ.
Технологи кондитерской фабрики
постоянно работают над улучшением качества
и разработки новой продукции.
Натуральное сырье, безопасные
технологии производства – вот основные
требования, которые предъявляют технологи
к качеству выпускаемой продукции. Вся
продукция сертифицирована, отвечает
санитарным нормам и требованиям экологической
безопасности. Одним из главных направлений
в работе технологов – создание продукции,
обогащенной витаминно-минеральными комплексами.
Повышенная биологическая ценность продукта
укрепляет иммунитет, обеспечивает организм
энергией.
Тип акционерного общества: Акционерное
Общество «АМТА» является закрытым акционерным
обществом. Полное фирменное наименование
общества на русском языке: ЗАО «АМТА».
Место нахождения общества: Российская
Федерация, Республика Бурятия, 670047, г.
Улан-Удэ, ул. Пирогова, 3а.
Основные виды деятельности ЗАО «АМТА»:
·производство и реализация кондитерских
изделий
·производство и реализация продуктов
питания
·разработка и внедрение прогрессивных
технологий в области перерабатывающей
промышленности
·торгово-закупочная и торгово-посреднеческая
деятельность в Российской Федерации
и за ее пределами
·рекламная деятельность
·организация сети фирменных магазинов
и предприятий общественного питания
для реализации собственной и закупаемой
продукции и товаров
·осуществление деятельности, операций
по оптовой и розничной купле-продаже
материальных, сырьевых ресурсов, продукции
производственно-технического назначения
и товаров народного потребления
·осуществление внешнеэкономической
деятельности, создание юридических лиц
с привлечением иностранных инвестиций,
участие в деятельности отечественных
и международных организаций и объединений
·иные виды деятельности, не запрещенные
законодательством.
Отдельные виды деятельности, перечень
которых определяется федеральными законами,
общество может заниматься только на основании
специального разрешения (лицензии).
Срок деятельности Общества не ограничен
На предприятии выстроен свой отлаженный
механизм работы всех структурных подразделений.
Профессионализм и ответственное отношение
к работе позволяет постоянно внедрять
что-то новое в производство, расширять
ассортимент продукции, поэтому кондитерская
фабрика ЗАО «АМТА» ведёт активную работу
по изучению рынка, изучению конкурентов.
Проводятся постоянные маркетинговые
исследования по изучению динамики цен,
ассортименту продукции других производителей
кондитерских изделий.
Годовая мощность предприятия - 14050 тонн
кондитерских изделий.
За 2014 год произведено и реализовано
5927 тонны кондитерских изделий. Темп роста
составил 109,1% к уровню 2013 года (5433 тонн
в 2012 году).
Подводя итоги, отметим, что предприятие
является рентабельным, на протяжении
ряда лет работает с прибылью.
Таким образом, предприятие в течение
трех лет является стабильно работающим
и рентабельным.
Таблица 2.1-Данные для расчета
финансовых коэффициентов
| |
Прошлый период |
Отчетный период |
Изменение,тыс.руб. |
Динамика,% |
Выручка от продаж |
87490 |
102526 |
+15036 |
+17,2 |
Себестоимость проданных товаров |
(70643) |
(80208) |
+9505 |
+13,5 |
Валовая прибыль |
16847 |
22318 |
+5471 |
+32,5 |
Коммерческие расходы |
(10860) |
(14548) |
+3688 |
+34 |
Управленческие расходы |
(512) |
(565) |
+53 |
+10,4 |
Прибыль от продаж |
5475 |
7205 |
+1730 |
+31,6 |
Прочие доходы |
287 |
943 |
+656 |
+228,6 |
Прочие расходы |
(794) |
(1223) |
+429 |
+54 |
Прибыль до налогообложения |
4968 |
6925 |
+1957 |
+39,4 |
Налог на прибыль, прочие платежи
и чрезвычайные расходы |
(289) |
(579) |
+290 |
+100,3 |
Чистая прибыль |
4679 |
6346 |
+1667 |
+35,6 |
Выручка от продаж товаров предприятия
возросла на 17%, при этом прирост себестоимости
составил всего 13%, что позволило значительно
повысить валовую прибыль ЗАО «Амта»..
Можно заметить, что все коэффициенты
ликвидности предприятия в отчетном и
базовом периоде соответствуют нормативным
с отклонениями в положительную сторону,
наблюдается положительная динамика.
Это говорит о высокой степени платежеспособности
предприятия при расчетах с дебиторами
и кредиторами, а также об обеспеченности
предприятия оборотными средствами для
погашения текущих задолженностей. В ближайшее
время в случае продолжения выбранной
управлением предприятия финансовой и
маркетинговой стратегии банкротство
ЗАО «Амта» не грозит.
По результатам анализа коэффициентов
финансовой устойчивости видно, что финансовое
состояние данного предприятия не зависит
от внешних заемных источников средств,
маневренность собственного капитала
предприятия высокая, это говорит о том,
что предприятие не всегда способно пополнять
оборотные средства за счет собственных
источников. Коэффициент обеспеченности
материальных оборотных средств выше
нормы как в начале отчетного периода,
так и в конце. Доля собственных оборотных
средств в общей сумме оборотных активов
практически соответствует нормативу.
По всем показателям можно оценить финансовое
состояние организации как устойчивое.
2.2 Анализ кадрового
состава и обзор кадровой политики организации
Формирование и использование
кадрового потенциала исследуемой организации
можно проанализировать на нескольких
этапах:
- Процесс определения необходимой
численности и структуры персонала, а
также профессиональной квалификации
(нормирование и планирование).
- Процесс набора персонала:
критерии отбора, собеседование, анкетирование,
рекомендации.
- Процесс развития персонала
– обучение, тренинги, наставничество,
ротация.
- Процесс использования персонала
– производительность труда, регламентация
трудовой деятельности, рационализация
производственного процесса.
- Мотивация результатов труда
и поведения персонала.
Процесс планирования количественной
потребности персонала в ЗАО «Амта» выглядит
следующим образом: на совещании у главного
директора руководители отделов компании
(директора, главный бухгалтер) определяют
состав экспертной комиссии, в состав
которой входят главные специалисты компании
или руководящий персонал. Эксперты анализируют
прогнозируемые показатели деятельности
компании, которые предварительно готовят
руководители отделов, высказывают собственное
мнение о необходимости найма на работу
новых работников. После чего генеральный
директор, взвесив все возможные варианты,
принимает окончательное решение о необходимости
найма на работу дополнительного персонала.
Если решение положительное, то начинается
процесс подбора персонала, за организацию
которого отвечает в основном начальник
отдела кадров.
Набор персонала традиционно
делится в организации на внешний и внутренний.
Преимущества внешнего отбора состоят
в том, что в организацию вовлекаются новые
люди, приносящие с собой новые идеи, создаются
возможности для более активного организационного
развития.
Источниками внешнего отбора
являются: объявления в газетах и торговых
точках, агентства по трудоустройству.
Иногда новый работник принимается
на работу через внутренний набор или
другие источники. Преимущества внутреннего
набора состоят в том, что работник является
уже адаптированным к коллективу по сравнению
с вновь принятым на работу, его способности
оцениваются выше, выше и удовлетворенность
трудом.
При подборе персонала в ЗАО
«Амта» используются следующие критерии
отбора:
- высокая квалификация;
- личные качества;
- образование;
- профессиональные навыки;
- опыт предыдущей работы;
- совместимость с окружающими
(личные качества).
Процесс набора персонала в
ЗАО «Амта» осуществляется в два этапа:
первый этап – ознакомление с резюме и
рекомендательными письмами принимаемого
на работу сотрудника или, при отсутствии
резюме, заполнение специального заявления,
содержащего; второй этап – личное собеседование
с сотрудником отдела кадров. Проведение
собеседования — самый сложный этап отбора,
за короткое время необходимо получить
информацию по самым разным темам:
- уточнить биографические данные;
- выявить общеобразовательный
уровень и практический опыт работы;
- нарисовать краткий психологический
портрет;
- прояснить ожидания кандидата
от нового места работы.
В процессе собеседования видно
умение кандидата себя вести, излагать
свои мысли – способен ли кандидат ясно
понимать свою ответственность перед
выбором профессии и перед коллективом,
способен ли достойно отстаивать свои
права.
Данная система недостаточно
эффективна, так как она не имеет четкой,
ясной структуры, по которой бы каждый
раз проходил процесс подбора персонала,
при такой высокой текучести кадров необходимо,
чтобы процесс подбора контролировался
непосредственно директорским составом.
При данном подходе процесс
проходит более рационализировано – отдел
кадров принимает и рассматривает заявление,
директорский состав проводит личное
собеседование.
Анализ эффективности использования
персонала начнем с определения количественного
и качественного персонала организации
(обеспеченность предприятия трудовыми
ресурсами и их качественный состав). В
таблицах приведен анализ подразделения
оптового винно-водочного отдела ЗАО «Амта».
Таблица 2.2- Характеристика
движения рабочей силы
Показатель |
Отчетный период |
Прошлый период |
Отклонение |
Численность ППП на начало года |
57 |
59 |
-2 |
Приняты на работу |
19 |
16 |
+3 |
Выбыли |
21 |
18 |
+3 |
В том числе:
По собственному желанию |
21 |
18 |
+3 |
Уволены за нарушение трудовой
дисциплины |
- |
- |
- |
Численность персонала на конец
года |
55 |
57 |
-2 |
Среднесписочная численность
персонала |
56 |
58 |
-2 |
Коэффициент оборота по приему
работников |
0,34 |
0,28 |
+0,06 |
Коэффициент оборота по выбытию
работников |
0,38 |
0,32 |
+0,06 |
Коэффициент текучести кадров |
0,38 |
0,32 |
+0,06 |
Коэффициент постоянства кадров |
0,64 |
0,7 |
-0,06 |
Средний возраст работников
основной специальности |
28,6 |
29,8 |
-1,2 |
Средний возраст работников
управленческого аппарата |
32,1 |
36,1 |
-4 |
Процент работников, имеющих
необходимое образование (квалификацию) |
44% |
51% |
-7% |