Формирование кадровой политики организации

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство  предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния  в работе с персоналом, причинами  и ситуацией развития кризиса: возникновение  конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному  труду [13, с.167]. Руководство предприятия  предпринимает меры по локализации  кризиса, ориентировано на понимание  причин, которые привели к возникновению  кадровых проблем. Кадровые службы таких  предприятий, как правило, располагают  средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия  кадровые проблемы выделяются и рассматриваются  специально, основные трудности возникают  при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство  фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств  для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает  не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный  и среднесрочный прогнозы потребности  в кадрах, как качественный, так  и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ [13, с.169].

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами  внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может  пользоваться руководство в анализе  ситуации, приводят к тому, что основания  для прогноза и программ могут  быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и  авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия  имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации  содержатся краткосрочный, среднесрочный  и долгосрочный прогнозы потребности  в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана  является программа кадровой работы с вариантами ее реализации [5,с. 183].

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия  не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования  кадровой ситуации и диагностики  персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком  случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях  работы с персоналом [5,с.184].

Проблемы при реализации подобной кадровой политики возникают  в том случае, если усилится влияние  факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к  резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который  может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая  и эффективная переподготовка может  быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым  персоналом, чем на предприятии, имеющем  очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким  образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который  скорее всего не был учтен при  подготовке плана кадровой работы в  рамках данного типа кадровой политики.

2. Анализ деятельности  и кадровой политики организации

1. Анализ технико-экономических показателей ЗАО «Барнаул Строй Комплект»

Закрытое акционерное  общество «Барнаул Строй Комплект»  действует на основании Федерального закона «Об акционерных обществах».

Общество создано путем  учреждения. Общество осуществляет свою деятельность на основании Устава. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми может заниматься организация, отражены ее цели, правовой статус, права  акционеров и т.д. Основной вид деятельности – производство строительно-монтажных  работ.

Цель Общества - производство работ и услуг для максимально  возможного удовлетворения потребностей предприятий и населения в  строительно-монтажных работах, рост материального благосостояния своих  работников, обеспечение занятости  населения, участие в благотворительных  акциях.

Основной вид деятельности, согласно Уставу, - выполнение строительно-монтажных  работ.

Предприятие расположено  в г. Барнаул. Основными объектами  строительства, осуществляемого данным предприятием, являются коттеджи и  дачные домики.

Все усилия компании направлены на предоставление партнерам полного  комплекса услуг:

- проектирование строительно-монтажных  работ;

- подбор и поставка  строительных материалов; монтажные  и пуско-наладочные работы вентиляционного  и прочего оборудования;

- гарантийное и сервисное  обслуживание.

Для компании не существует «крупных» и «мелких» заказчиков. Работники компании одинаково бережно  относятся к каждому вне зависимости  от объема оказываемых услуг. Компания стремится предложить наилучшие  решения, удовлетворяющие оптимальному соотношению цена–качество–сроки  исполнения. Старается установить со всеми заказчиками партнерские  отношения и создает все условия, чтобы работать с ней было удобно, приятно и выгодно.

Самый ценный капитал компании — это сотрудники. Их опыт, квалификация и преданность компании позволяют  решать самые сложные задачи.

Специалисты фирмы «Барнаул Строй Комплект» следят за развитием  строительно-монтажных технологий, постоянно расширяют номенклатуру производимых работ, используют в производстве строительно-монтажных работ современные  разработки, что выгодно отличает «Барнаул Строй Комплект» от других фирм производителей строительно-монтажных  работ.

Проведем анализ объема и  структуры производства строительно-монтажных  работ на предприятии. Отразим в  таблице данные об объемах производства строительно-монтажных работ (см. табл. 1).

Таблица 1

Объем производства СМР ЗАО  «Барнаул Строй Комплект»

(млн.руб.)

Показатели	2006	2007	Отклонения
Общий объем СМР, в т.ч.	6100	8285	2185
Объем СМР, выполненный собственными силами	5800	7500	1700

Предприятие произвело строительно-монтажных  работ в 2006 году в размере 6100 млн.руб., в т.ч. своими силами 5800 млн.руб.

В 2007 году объем строительно-монтажных  работ вырос на 2185 млн.руб. и составил 8285 млн.руб., в т.ч. своими силами объем  работ вырос на 1700 млн.руб. и составил 7500 млн.руб. Анализ структуры объема СМР проведем в табл.2.

Таблица 2

Анализ структуры СМР  ЗАО «Барнаул Строй Комплект»

Показатели	Объем работ, млн.руб.		Структура, %		Изменения в структуре
	2006	2007	2006	2007
Общий объем СМР	6100	8285	100	100	-
Объем СМР, выполненный собственными силами	5800	7500	95,1	90,5	-4,6
Объем СМР, выполненный субподрядными  организациями	300	785	4,9	9,5	+4,6

В структуре строительно-монтажных  работ наибольший удельный вес занимает производство СМР своими силами, в 2006 году его доля составила 95,1%, в 2007 году снизилась на 4,6% и составила 90,5%.

Объем работ, выполненный  субподрядными организациями составил в 2006 году 4,9% от общего объема СМР, в 2007 году 9,5%.

Проведем анализ динамики и структуры затрат ЗАО «Барнаул Строй Комплект» по данным табл.3.

Таблица 3

Анализ себестоимости  ЗАО «Барнаул Строй Комплект»  за 2006-2007 гг.

Статьи затрат	Сумма, млн.руб.			Удельный вес, %
	2006	2007	+, -	2006	2007	+, -
Сырье, материалы	2855	3874	1020	60,1	60,2	0,1
Амортизация основных средств	489	650	161	10,3	10,1	-0,2
Аренда	732	1004	273	15,4	15,6	0,2
Заработная плата	295	314	19	6,2	4,9	-1,3
Начисления на заработную плату	105	112	7	2,2	1,7	-0,5
Затраты на рекламу	86	135	50	1,8	2,1	0,3
Транспортные расходы	29	45	17	0,6	0,7	0,1
Прочие расходы	160	301	141	3,4	4,7	1,3
Итого затрат	4750	6436	1686	100,0	100,0

Затраты компании за анализируемый  период увеличились на 1686 млн.руб. и  составили в 2007 году 6436 млн.руб. В  структуре себестоимости наибольший удельный вес занимают затраты на сырье и материалы, они составляют 60,1 и 60,2% соответственно в 2006 и 2007 годах. Следующими крупными статьями затрат являются аренда – 15,4 и 15,6%, а также  амортизация – 10,3 и 10,1%. Остальные  затраты менее 6,2% в структуре  себестоимости.

Сделаем выводы. Основные показатели деятельности компании отражены в табл.4.

Таблица 4

Основные показатели деятельности ЗАО «Барнаул Строй Комплект»  за 2006-2007 гг.

Показатели	2006	2007
1. Выручка от продаж, млн.руб.	6100	8285
2. Себестоимость, млн.руб.	4750	6436
3. Чистая прибыль, млн.руб.	692	726
4. Рентабельность, % (стр.3/стр.2)	14,6	11,3

В 2006 году компания получила выручку в размере 6100 млн.руб., в 2007 году выручка выросла на 2185 млн.руб. и составила 8285 млн.руб. Затраты компании за анализируемый период выросли  с 4750 до 6436 млн.руб., т.е. на 1686 млн.руб. Прибыль  компании также увеличилась с 692 до 726 млн.руб., т.е. на 34 млн.руб.

Рентабельность предприятия  снизилась на 3,3% и составила в 2007 году 11,3%, что свидетельствует  о снижении эффективности работы ЗАО «Барнаул Строй Комплект».

Далее проведем анализ кадровой политики организации.

2. Анализ кадровой политики организации

Главной целью кадровой политики организации является управление персоналом. А из главной цели можно вывести  подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы  определенного качества и количества на установленный период. Полнота  использования трудовых ресурсов оценивается  по количеству отработанных дней и  часов одним работником за анализируемый  период, а также по степени использования  фонда рабочего времени. Такой анализ проводится в целом по предприятию.

Таблица 5

Использование трудовых ресурсов ЗАО «Барнаул Строй Комплект»

Показатели	2005	2006		2007		Отклонения по 2006		Отклонения по 2007
		план	факт	план	факт	от 2005	от плана	от 2006	от плана
А	1	2	3	4	5	6=3-1	7=3-2	8=5-3	9=5-4
Среднегодовая численность (количество рабочих (КР))	25	25	23	26	22	-2	-2	-1	-4
Отработанно за год одним  рабочим: дней (Д) часов (Ч)	235 1871	245 1960	240 1915	245 1960	243 1937	-5 +44	-5 -45	-8 +66	-2 -23
Средняя продолжительность  рабочего дня (П), ч.	7,96	8	7,98	8	7,97	+0,02	-0,02	+0,01	-0,03
Фонд рабочего времени, ч.	46765	49000	44050	49000	42608	-2715	-4950	-4157	-6392

Фонд рабочего времени  в данном случае зависит от численности  рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности  рабочего дня.