Формирование кадровой политики организации

Собеседования до сих пор  являются наиболее широко применяемым  методом отбора персонала. Даже работников неуправленческого состава редко  принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать  десятков собеседований, занимающих несколько  месяцев.

Хорошим источником сведений о претенденте служит форма или  письмо-заявление. Они должны быть изучены  внимательно, чтобы помочь установить основную направленность вопросов. Для  того чтобы собеседование было успешным, претенденты должны чувствовать  себя уверенно и легко. Тогда, вероятно, они будут отвечать на вопросы  откровенно и полно. Первые несколько  минут собеседования имеют большое  значение для установления конфиденциальности и доверия между проводящим собеседование  и претендентом. Другой причиной изучения формы-заявления является попытка  проводящего собеседование найти  что-то общее с претендентом, чтобы собеседование можно было бы начать непринужденно, при помощи установления взаимной симпатии [11,с.58].

Приняв решение о направленности вопросов и необходимых сведениях, нужно составить план собеседования, чтобы получить ответы на вопросы. Причем ответ на первый вопрос может естественно  повлечь за собой другой вопрос, который, проводящий собеседование  планировал задать позднее. И если он умеет хорошо проводить собеседование, то скорее задаст этот вопрос сразу, а  не будет придерживаться своего подготовленного  плана. Это придаст собеседованию  естественный характер, что заслуживает  внимание. Важность плана заключается  в том, чтобы его основные вопросы  были охвачены, однако не обязательно  в том порядке, в котором они  были перечислены вначале.

Как только план отрегулирован, проводящий собеседование должен распределить все количество времени, предназначенного для собеседования, между главными сферами деятельности претендента, которые он хочет изучить. Слишком  часто собеседования терпят неудачу  из-за плохого хронометража. Очень  много времени можно затратить  на общественную деятельность и школьные дела претендента, и проводящий собеседование  вскоре может обнаружить, что он оставил слишком мало времени  для изучения стажа и опыта  работы.

Считается, что чем меньше экспертов присутствует на собеседовании, тем лучше. Нет ничего ужаснее  для претендента, чем встретиться  лицом к лицу с большой группой  «инквизиторов». Иногда можно услышать возражения, что с претендентом должен встречаться более чем один человек.

В заключении весь материал, собранный по отдельному претенденту  должен быть обобщен и сопоставлен  с квалификационными требованиями, чтобы создать возможность выбора самого лучшего претендента. Конечно, и при такой последовательности действий все еще могут быть ошибки, но систематический процесс, описанный  выше, может в значительной степени  уменьшить их число.

Под расстановкой персонала  в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации  системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями  работников - с другой [6, с.172].

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера  и сложности выполняемых работ  на основе соблюдения следующих условий:

• равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
• использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
• обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
• обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

1. соответствия;
2. перспективности;
3. сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых  качеств претендентов требованиям  замещаемых должностей.

Принцип перспективности  основывается на учете следующих  условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
• определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
• возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается  в том, что лучшему использованию  персонала должны способствовать внутриорганизационные  трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места  работников в системе разделения труда, а также смены места  приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием  в одной и той же должности, имеет негативные последствия для  деятельности организации [6, с.174].

Рациональная расстановка  персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий  пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях  по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические  аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным  становится использование прогностических  методов определения должностной  пригодности претендента, построенных  на основе гипотезы о его будущей  деятельности. Вместе с тем успешно  используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр [7, с.219].

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников.

Решая вопросы расстановки  персонала, необходимо иметь в виду, что в последнее время становится все очевиднее: идеальная структура  персонала в организации - это  сравнительно немногочисленное ядро постоянных кадров и периодически привлекаемые временные работники [2, с.143].

Если оценивать человеческий капитал не как издержки, а как  актив предприятия, который надо грамотно использовать, то решение о принятии сотрудника на работу стоит больших денег. Традиционные принципы отбора уделяют слишком много внимания специализированным знаниям, которые быстро устаревают. И поэтому так мало внимания уделяется тем сотрудникам или кандидатам в сотрудники, кто способен постоянно учиться.

3.2 Рекомендации по системе  стимулирования персонала

Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания  работать.

Поэтому в качестве поощрения  кадров предлагаем выплаты по стимулированию труда производить ежемесячно в  следующих размерах от оклада с учетом надбавок за высокую квалификацию, за фактически отработанное время:

- 10 % - за своевременное  и качественное выполнение должностных  обязанностей.

- 5% - за своевременное  и качественное выполнение заданий  - приказов начальника предприятия  и отдела.

- 5% - своевременные и качественные  рекомендации предприятию;

- 5% - за активное участие  в работе отдела, инициативу оперативность,  компетентность, профессионализм.

Стимулирующие выплаты работникам аппарата предприятия необходимо производить  по представлениям начальников отделов  и служб, а также заместителей начальника предприятия.

За решение сложных  производственных задач, размер стимулирующей  добавки предлагается увеличить  до 40% от оклада с учетом надбавок за высокую квалификацию, за фактически отработанное время (по представлению  заместителей начальника предприятия).

Помимо вышесказанного премирования необходимо, на наш взгляд, установить для всех работников аппарата управления базисный коэффициент, равный 1 (при  исполнении должностных обязанностей).

Также необходимо ввести повышающий (до 2-х) коэффициент, который представляется начальниками отделов, заместителями  начальника за личный вклад:

- до 0,5 - за активное участие  в подготовке отопительного сезона, развитии производственной базы;

- до 0,5 - оказание практической  помощи по улучшению качества  работ, организации производства, оформлению исполнительной документации;

- до 1 - активное участие  в планировании, финансировании  объектов, решение вопросов по  технологической комплектации;

- до 0,5 - оперативное решение  вопросов, принятых на производственных  совещаниях, планерках;

Данная система стимулирования позволит работающему персоналу, на наш взгляд, увеличить производительность труда, а также качество выполняемой  ими работы и соответственно снизить  текучесть кадров.

Система оплаты труда должна быть гибкой, стимулировать повышение  производительности труда, обладать достаточным  мотивационным эффектом. Рост оплаты труда не должен опережать темпов роста производительности, эффективности. Гибкость системы оплаты труда —  в том, что определенная часть  заработка ставится в зависимость  от общей эффективности работы предприятия, и если рабочий допустил ошибку, он должен расплачиваться за нее.

В современных условиях для  стимулирования повышения эффективности и производительности необходимо менять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию, нужны иные психологические установки, мышление и шкала оценок. Необходимы новые подходы к формированию трудового коллектива предприятия.

3.3 Основные выводы

Для улучшения кадровой политики на предприятии ЗАО «Барнаул Строй  Комплект» мной предложены мероприятия, предусматривающие:

1. Повышение производительности труда работников;

Добиться повышения производительности труда можно за счет:

- снижения трудоемкости  продукции, т.е. сокращения затрат  труда на ее производство путем  внедрения мероприятий НТП, комплексной  механизации и автоматизации  производства, замены устаревшего  оборудования более прогрессивным,  сокращения потерь рабочего времени  и других в соответствии с  планом организационно-технических  мероприятий;

- более полного использования  производственной мощности предприятия,  т.к. при наращивании объемов  производства увеличивается только  переменная часть затрат рабочего  времени, а постоянная остается  без изменения. В результате  затраты времени на выпуск  единицы продукции уменьшаются;

- увеличить количество  квалифицированных работников (путем  обучения);

- увеличить резерв производительности  труда (путем эффективного использования  рабочей силы).

Повышение производительности труда на предприятии ЗАО «Барнаул Строй Комплект» способствует:

- увеличению прибыльности  предприятия;

- сокращению производственных  издержек;

- снижению трудоемкости  изготовления продукции;

- улучшению условий труда  работников;

- повышению материального  вознаграждения работников;

- экономии затрат труда  (рабочего времени) на изготовление  единицы продукции;

- повышению технического  уровня производства;

- повышению культурно-технического  уровня трудящихся;

- повышению качества продукции;

- увеличению заработной  платы и доходов.

2.Совершенствование организационной  структуры управления предприятия  путем введения новой должности  - менеджера по персоналу.

Менеджер лучше других знает работу своих подчиненных  и обладает уникальной возможностью помочь своим работникам в развитии.

На менеджера по персоналу  возлагаются следующие функции:

- организует работу с  персоналом в соответствии с  общими целями развития предприятия  и конкретными направлениями  кадровой политики для достижения  эффективного использования и  профессионального совершенствования  работников;

- обеспечивает укомплектование  предприятия работниками необходимых  профессий, специальностей и квалификации;

- определяет потребность  в персонале, изучает рынок  труда с целью определения  возможных источников обеспечения  необходимыми кадрами;

- осуществляет подбор  кадров, проводит собеседования  с нанимающимися на работу, в  том числе с выпускниками учебных  заведений, с целью комплектации  штата работников;

- организует обучение  персонала, координирует работу  по повышению квалификации сотрудников  и развитию их деловой карьеры;

- организует проведение  оценки результатов трудовой  деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных  должностей;

- совместно с руководителями  структурных подразделений участвует  в принятии решений по вопросам  найма, перевода, продвижения по  службе, понижение в должности,  наложения административных взысканий,  а также увольнения работников;

- разрабатывает систему  оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста;

- консультирует руководителей  разных уровней по вопросам  организации управления персоналом;