Формирование команды в организации

      Однако  главная цель формирования команды  — самостоятельное управление и  преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

      Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в  конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

      Возможна  и другая ситуация. Консультант четко  определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа — обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

      2. Диагностика групповых проблем.  Цель — обсуждение эффективности  деятельности команды с целью  определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

      В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные  проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

      3. Подготовка решений и составление  плана действий. Как правило, групповая  дискуссия развертывается особенно  активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

      При четком определении проблемы решение  вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более  способов выполнения.

      4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

      Группа  критикует свою эффективность, анализирует  свой способ действия по осуществлению  командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

      В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели¹³:

      1) изменение набора целей или  приоритетов;

      2) анализ и распределение способа  работы;

      3) анализ норм, способа принятия  решений, коммуникаций;

      4) определение взаимосвязей между  людьми, выполняющими работу.

      Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?»

      На  основании полученной информации консультант  готовит программу обучения с  применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

      Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности»  — единства, связанности.

      5. Мониторинг и оценивание результатов.  Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

      Формирование  команды влияет на эффективность  всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Формирование команды на примере ООО «Мир автосервиса» 

      Применительно к нашей теме рассмотрим формирование команды на примере предприятия автосервиса ООО «Мир автосервиса». Предприятие сталкивается с необходимостью улучшать качество предоставляемых ими услуг при одновременном снижении цен на эти услуги. На первый взгляд задача неразрешимая. А если все же, как следует напрячься и поискать выход?

      Вряд  ли кто-либо сможет сформулировать некий  универсальный рецепт. Однако есть разные варианты, уже обкатанные в  мире «развитого автосервиса». Прежде чем рассказать об одном таком небезынтересном методе, применяемом хозяевами некоторых автомастерских, мы должны понять то, в условиях растущей конкуренции на поприще оказания услуг по авторемонту и автообслуживанию реальные шансы получают только те, кто сможет добиться в своей работе наилучшей эффективности. Которая, в свою очередь, позволит пойти в том числе и на снижение цен без ущерба как для качества услуг, так и для общего экономического благосостояния фирмы.

      Даже  если предприятие работает стабильно и успешно, то это совершенно не означает, что оно задействовало все свои ресурсы и возможности. В Волгодонске существует сеть автомастерских «Мир автосервиса», директор которой рассказывает о своем организационном «ноу-хау», которое за довольно-таки короткий срок позволило ему, чуть ли не вдвое увеличить объемы своего бизнеса в области кузовного ремонта. Этот метод базируется на создании небольших рабочих команд или бригад, ответственных за определенный вид и объем работ. Наибольший эффект от данной методики он получил на участках кузовного ремонта.

      Несколько лет назад предприниматель понял, что его бизнес дошел до той  критической черты, после которой, если ничего не предпринять, начнется спад, который приведет к неминуемому  краху. И он решил кардинально реорганизовать работу своих механиков. На участке кузовного ремонта были созданы небольшие команды, которые состояли максимум из трех-пяти человек: так называемого лидера - опытного мастера и двух-четырех «подмастерьев», которые, как правило, подбирались из начинающих, не очень квалифицированных техников. Каждая из этих команд специализировалась по конкретным видам работ. За все взаимоотношения внутри команды и распределение нагрузки отвечал лидер. Выплаты команде осуществлялись еженедельно по фиксированным ставкам на те или иные виды работ, но только за полностью законченные. Таким образом, была создана ситуация, при которой лидер становился материально заинтересованным в том, чтобы его команда работала быстрее и качественнее, следовательно, в его интересы входило также и повышение квалификации и мастерства его «подшефных».

      Лидеру  удалось наладить дело таким образом, что его команда стала выполнять  примерно на 50% больше? в единицу  времени в пересчете на одного работника, чем те, кто работал по традиционной, «единоличной» схеме. То есть без потери качества те же работы стали выполняться быстрее. Также внутри команды было организовано четкое разделение труда, мини-конвейер, так сказать, который способствовал тому, что рабочее время использовалось более эффективно.

      Иными словами, этакая современная интерпретация  некогда известного «бригадного  подряда» оказалась весьма эффективным  методом организации труда на отдельно взятом участке отдельно взятого  автосервиса. Таким образом, получается, что в условиях, когда автосервисы оказываются перед необходимостью снижать цены при одновременном сохранении качества, одним из удачных решений может оказаться «командная работа». Хотя бы потому, что это способствует увеличению скорости ремонта без увеличения трудозатрат, что достигается за счет задействования скрытых прежде внутренних резервов.

      Чтобы понять ситуацию изнутри, давайте посмотрим  на нее глазами лидера той команды, о которой мы рассказываем. Этот человек, которому сейчас около 50 лет, работает в сфере кузовного ремонта уже почти 25 лет. Прошло довольно-таки много времени, прежде чем он смог выработать правильную линию поведения. После многих проб и ошибок он пришел к выводу, что лучшим решением для него было бы подбирать членов команды из тех техников, которые не имели, или почти не имели бы опыта работы в этой области.

      Не  последнюю роль в подборе кандидатов играли их возраст и моральные  качества. Он старался подбирать людей  не старше 21-25 лет, обращая внимание на их образ жизни. В процессе подбора  он не ограничивался встречами и беседами только лишь с кандидатом, а шел нетрадиционным путем, стараясь узнать как можно больше об их

      Эта команда работает уже больше года. Владелец автосервиса оценивает  ее как очень продуктивную, в частности, за этот период он ни разу не получал ни рекламаций, ни каких либо нареканий от клиентов, с машинами которых работала эта команда.

      Так что же обеспечивает «успех сего предприятия»? На мой взгляд, можно выделить следующие  ключевые моменты.

      - эта команда, которая состоит всего из трех - пяти человек, имеет большую рабочую зону, в которой одновременно могут находиться до пяти автомобилей;

      - команда обеспечивает на своем рабочем месте безупречный порядок, каждый инструмент и все материалы находятся строго в тех местах, которые для них отведены, лидер команды очень аккуратен и чистоплотен;

      - лидер команды детально объясняет методы ремонта;

      - все рабочие процессы тщательно контролируются, ведется строгий учет всех материал, запчастей и т.п.;

      - каждый новый член команды понимает, что через 2-3 года он достигнет уровня квалификации, близкого к уровню лидера и сможет работать самостоятельно. Также он знает, что если в данном сервисе для него работы не найдется, лидер поможет ему устроиться в другом месте;

      - каждый из техников работает с максимальной отдачей, ибо стремится к тому, чтобы в будущем самому стать лидером команды и обучать других начинающих техников. Причем делать это он будет так же, как обучался сам;

      Надо  сказать, что успех такой командной  работы зависит не только от слаженности действий и полного взаимопонимания между «лидером» и «подчиненными». «Лидер» не просто приказывает, что и как надо делать, он одновременно добивается от техников понимания, почему делать надо именно так. Каждое действие подразумевает подробное его объяснение. Это пример того, что в процессе командной работы молодые ребята не просто узнают «как», а также получают полное понимание того, «почему именно так».

      Суммируя  вышесказанное, можно выделить три  основных «источника и три составных  части» командной идеологии, которых должно придерживаться руководство:

      - Членство в команде как обязательство. Все участники команды должны знать, что она имеет официальный статус и членство предусматривает определенные конкретные обязательства.

      - Четкое определение рамок вовлеченности руководства. Команда должна иметь перед собой ясно очерченные цели, а также знать обязательства руководства перед ней, руководство также должно, при необходимости, проводить тренинги.

      - Самостоятельность в принятии решений. Члены рабочих команд должны понимать, что своим участием в них они могут и будут влиять на процессы, происходящие на их автосервисе, а также понимать, что от слаженности их действий зависят конечные результаты работы всего предприятия. Кроме того, руководство компании, решившей пойти в «командный прорыв» должно постоянно контролировать эти процессы с тем, чтобы иметь возможность оперативно вмешаться в случае возникновения как внутрикомандных конфликтов, так и в случае, если какие -либо конфликты возникнут между членами команд и остальным персоналом. От руководства потребуется также всячески поддерживать и стимулировать любые позитивные процессы внутри команды, добиваясь того, чтобы команда в максимальной степени сфокусировалась на решении тех задач, с которых я и начал весь этот рассказ - изыскании внутренних ресурсов с целью совершенствования и улучшения работы. Что, в свою очередь, с большей степенью вероятности сможет позволить снизить цену на предоставляемые услуги при сохранении и даже повышении их качества.

      - Командная система может существенно уменьшить стоимость труда за счет разделения работ, которое осуществляется таким образом, чтобы наилучшим способом использовать возможности и навыки каждого работника. Некоторые автосервисы в США пошли еще дальше и делят стадии ремонта на более мелкие операции, которые потом распределяются между членами команды. Очевидно, что имеет смысл использовать труд ваших высокооплачиваемых и наиболее опытных работников для выполнения более сложных операций и труд менее квалифицированного персонала для менее сложных. Нормальный менеджер должен понимать, что если высокооплачиваемый техник будет просто менять какие-нибудь детали, то это означает выброшенные в помойку и талант, и мастерство этого человека, равно как туда же направятся выплаченные ему деньги.