Формирование корпоративной культуры и управление фоном производственных отношений

Содержание

 

1 Формирование  корпоративной культуры и управление  фоном производственных отношений 3

2 Выбор и виды карьеры. Моделирование карьеры 14

3 Задача 22

Список  литературы 24

 

 

1 Формирование корпоративной культуры и управление фоном производственных отношений.

 

Объектом исследования данной работы является «ОАО ВУЗ-Банк».

ОАО «ВУЗ-банк» обладает высоким кадровым потенциалом. Предприятие отличает хорошо развитая производственная и социальная инфраструктура, высокий общеобразовательный уровень работников и сложившаяся система подготовки квалифицированных кадров, управления ими, профессионального и социального их развития.

Система управления персоналом на ОАО «ВУЗ-банк» обеспечивает решение следующих задач:

- привлечение человеческих ресурсов (персонала), необходимых для достижения  поставленных целей;

- подготовку персонала с целью  приведения его навыков и умений  в соответствие с задачами ОАО «ВУЗ-банк» ;

- оценку участия каждого работника  в достижении поставленных целей;

- компенсацию в виде вознаграждения  за труд затрат времени, энергии,  интеллекта, которые несет персонал, работая над достижением целей  предприятия

- и способствует обеспечению  условий конкурентоспособности  и долгосрочного развития ОАО «ВУЗ-банк» на основе регулирования отношений между нанимателем и персоналом.

Система управления персоналом предусматривает  организацию работы по следующим  направлениям:

- разработка кадровой политики  исходя из стратегии развития  предприятия;

- организация труда и определение  ответственности и полномочий  персонала;

- подготовка и оценка персонала;

- управление трудовой мотивацией;

- создание условий труда, обеспечение  соблюдения требований в области  эргономики, технической эстетики, техники безопасности и охраны  труда и окружающей среды;

- социальное обслуживание персонала,  обеспечение функционирования социальной  инфраструктуры;

- информирование и воспитание  персонала;

- анализ и регулирование трудовых  отношений.

В соответствии с организационной  структурой процесса и в зависимости  от направлений работы в процессе участвуют: заместитель директора  по персоналу и социальному развитию, отдел кадров, бухгалтерия, и начальники структурных подразделений и  служб.

Общее руководство и координацию  процесса осуществляют директор и заместитель  директора по персоналу и социальному  развитию.

Планирование процесса управления персоналом проводится в соответствии со стратегией развития предприятия  и действующей кадровой политикой  по следующим направлениям:

- текущее и перспективное планирование  потребности в квалифицированных  рабочих кадрах с указанием  источников их обеспечения по  профессиям и специальностям (осуществляет  отдел кадров).

- текущее, годовое и перспективное  планирование подготовки и повышения  квалификации рабочих кадров, повышения  квалификации руководящих работников  и специалистов с необходимыми  обоснованиями и расчетами (осуществляет  начальник отдела кадров);

- разработка годовых и перспективных  планов комплектования банка кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологий, а также пуском новых производственных объектов (осуществляет начальник отдела кадров совместно с руководителями подразделений);

- планирование работы с резервом  кадров (осуществляется начальником  отдела кадров совместно с  руководителями структурных подразделений);

-планирование социального развития  и обеспечения по направлениям: работа с молодежью, жилищное  хозяйство, социальная поддержка,  информационно-воспитательная работа, культурно-массовая и оздоровительная  работа и др.

По данным статистической и текущей  внутренней отчетности численный и  профессиональный состав кадров по всем категориям работающих сформирован  с учетом количества рабочих мест, характера зоны обслуживания, принятых технологических решений, продолжительности  рабочего дня и других показателей. Комплектование ведется в соответствии со штатным расписанием.

Динамика изменения состава  и структуры численности персонала на ОАО «ВУЗ-банк» представлена в таблице 1.

 

Таблица 1. - Динамика изменения структуры и состава численности персонала ООО «ВУЗ-банк»

№ п/п	Показатели	2010	2011	2012	Темп прироста 2011 г. к 2010 г.	Темп прироста 2012 г. к 2011 г.
	А	1	2	3	4	5
1	Среднесписочная численность всего персонала, чел.	106	108	114	+6,9	+20,2
2	Рабочих, чел.	70	73	78	+21,4	+22,4
3	Удельный вес рабочих в общем  количестве персонала, %	76,9	74,5	73,5	-3,4	-1,0
4	Служащих, чел.	22	17	24	+45,0	+28,3
5	Удельный вес служащих в общем  количестве персонала, %	23,1	25,5	26,5	+3,4	+0,95
6	Специалистов, чел.	14	14	12	+53,0	+33,8
7	Удельный вес специалитов в  общем количестве персонала, %	52,0	53,0	54,8	+2,8	+1,8

 

По состоянию на 01.01.2011г. в ООО «ВУЗ-банк» работало 69 женщины. К 2012 г. их количество увеличилось незначительно (+4,4%), а вот доля их в структуре персонала уменьшилась на 3,3% и составляет теперь 28,3%. В первую очередь это связано с большой долей мужчин в числе принимаемых на работу новых работников – операторы, системные администраторы, а также комплектованием рабочих мест, традиционно ранее занимаемых женщинами – кассир-операционист, преимущественно мужчинами. На четверть уменьшилась и доля женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком, – с 4,1% от списочной численности женщин в 2010 г. до 2,8% в 2012 г. Сократился и срок нахождения женщин в этом отпуске: в среднем он теперь не превышает 1 г. и 7 мес. Основная причина – материальная: заработок женщины, работающей на ОАО «ВУЗ-банк», как правило, превышает заработок ее мужа, если он работает на другом предприятии или в другой организации города. Если же оба супруга работают на ОАО «ВУЗ-банк», стремление женщины выйти на работу «досрочно» также продиктовано материальным интересами, как правило они связаны с необходимостью оплачивать снимаемое жилье или выплачивать кредиты.

Доля женщин среди руководителей  и специалистов за последние пять лет изменилась, но не существенно: в числе руководителей она  уменьшилась на 1,8% и составляет теперь 23,9%, в числе специалистов, наоборот, увеличилась на 1,6% и составляет 55,4%.

Возрастной состав с 2010 г. также заметно изменился. Средний возраст работников ОАО «ВУЗ-банк» в 2010 г. составлял 42,7 г. По состоянию на 01.01.2012 г. он составляет 39,3 л. Омоложение персонала – одно из направлений кадровой политики предприятия. Он ведется за счет подготовки кадров для новых технологических объектов, а именно группового обучения молодых людей в возрасте до 30 л., увеличения числа принимаемых на работу молодых специалистов. Ежегодно от 65% до 83% принимаемых на работу – люди в возрасте до 30 л. Их доля в структуре персонала составляет 23%, темп роста по сравнении с 2006 г. составил 34,5%. Увеличилась доля молодых людей в составе рабочих(+5,5%), в составе руководителей и специалистов она уменьшилась на 0,86% и 1,88% соответственно. 21,4% работников составляют люди в возрасте 32-39 л. Между тем, наибольшая категория – в возрасте от 40 до 49 л. – 29,3%. Большая доля – 20,5% - работников старше 50 л.

Определение потребности в кадрах на предприятии осуществляется отделом  кадров в соответствии с программой технического развития ОАО «ВУЗ-банк», штатным расписанием, типовой номенклатурой должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, материалами по анализу состояния расстановки кадров по службам, прогнозом выбытия персонала и в соответствии с положениями:

- «Положение об отделе кадров»;

- «Положение о порядке формирования  и подготовке резерва кадров  для выдвижения на руководящие  должности»;

Ответственные за производственное обучение отделов и подразделений на основании потребности в кадрах определенной профессии и квалификации, составляют заявки на обучение кадров, утверждаемые начальниками подразделений, руководствуясь:

- «Типовым положением о непрерывном  профессиональном обучении»;

-«Перечнем профессий рабочих,  по которым осуществляется подготовка (переподготовка) в ОАО «ВУЗ-банк» .

Обеспеченность кадрами на протяжении всех анализируемых лет составляла не менее 98%. Каждый последующий год  начинался на предприятии при  полном отсутствии вакансий. 100%-ая укомплектованность объясняется высоким уровнем  заработной платы в ОАО «ВУЗ-банк», стабильностью её выплаты, высоким уровнем социальной защищённости членов коллектива, наличием перспектив улучшения жилищных условий и отсутствием возможности альтернативного трудоустройства в городе и регионе на другие предприятия.

Данные таблицы 2, характеризующие  движение кадров в 2010-2012 гг., позволяют говорить о чрезмерной стабильности коллектива. Коэффициент общего оборота кадров с 2009 г. уменьшился в 2,1 раза. Увольняется работников значительно меньше, чем принимается, следовательно, движение идёт главным образом за счёт комплектования новых рабочи. до 4,42 в 2010 г., тогда как для равномерного естественного и своевременного обновления любого коллектива такого масштаба он должен составлять не менее 4-4,5.

 

 

Таблица 2. - Движение кадров на ОАО «ВУЗ-банк» за 2010-2012 гг.

№ п/п	Показатели	Годы			Темп прироста 2010 г. к 2011 г.	Темп прироста 2011 г. к 2012 г.
		2010	2011	2012
	А	1	2	3	4	5
1	Среднесписочная численность, чел.	106	108	114	+21,4	+22,4
2	Кол-во уволенных работников, чел	7	7	4	-	-48,2
3	Кол-во принятых работников, чел.	5	7	3	+40,0	-57,2
4	Коэффициент общего оборота кадров (П.2+П.3)*100/П.1	17,6	12,3	4,8	-	-
5	Коэффициент оборота по выбытию  П.2*100/П.1	7,23	4,42	1,89	-	-
6	Коэффициент оборота по приёму П.3*100/П.1	10,4	7,9	2,9	-	-
7	Коэффициент текучести кадров П.2 (по собст.желанию)*100/П.1	7,23	4,42	1,89	-	-

 

При этом средний возраст работников предприятия составляет 30 лет. Более 30% персонала отработали на этом предприятии больше 5 лет, 13% - более 10. Всё это свидетельствует о прогрессирующем молодом коллективе. Однако уровень получаемой зарплаты настолько несопоставим с уровнем пенсий, что эти меры можно отнести не к стимулирующим, а к защищающим. Искусственное увеличение движения кадров за счёт перевода части работников на контрактную форму найма также не может в полной мере обеспечить необходимое обновление коллектива.

Корпоративная культура ВУЗ-банка складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на поведение этих членов. Поэтому при формировании и развитии организационной культуры наряду с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее определенных признаков (рис. 1).

 

Рисунок 1 — Основные признаки формирования корпоративной культуры в ВУЗ-банке.

 

В процессе формирования и развития корпоративной культуры немаловажное значение имеет определение и  учет факторов, оказывающих на нее  наиболее существенное влияние. Корпоративная  культура участвует также в следующих  важнейших элементах экономической  культуры:

-  предназначение организации (миссия, цели, задачи). Бесцельное существование разрушительно, а миссия как раз выражает основной смысл, предназначение и принципы жизни. Если она четко сформулирована (причем вместе с коллективом) и ее положениям следуют ежедневно, такую организацию можно считать безусловным новатором. В идеале предназначение компании необходимо формулировать еще до ее создания. Однако еще ошибочнее придумывать миссию только потому, что так принято в классическом менеджменте, или потому, что она есть у других. Руководитель должен прочувствовать внутреннюю потребность в создании миссии — только тогда она будет двигаться вперед;

-  средства, включающие деятельность членов организации, систему стимулирования, информационное обеспечение и др.;

-  критерии достижения целей и оценки результатов;

-  средства внутренней интеграции, к которым относятся приемы включения новых членов в организацию, способы разделения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов, мифов организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и др..