Формирование корпоративной культуры и управление фоном производственных отношений

Работа по формированию корпоративной  культуры в компании должна вестись  в двух основных и тесно связанных  друг с другом направлениях: первое — взаимодействие с внешней средой, второе — взаимодействие с внутренними  подразделениями.

Специфика взаимодействия с внутренними  подразделениями обусловлена двумя основными факторами.

Рисунок 2. — Классификационная схема факторов, влияющих на цели корпоративной культуры.

С одной стороны, для сотрудников  банка ее деятельность является неотъемлемой и значительной частью их собственной деятельности и потому становится для них значимой. А значит, они являются наиболее «заряженными» на взаимодействие с ней, наиболее чувствительны к любому ее действию.

С другой стороны, поскольку они  фактически и являются носителями, проводниками этой деятельности, то, как  никто другой, могут видеть, насколько  провозглашаемое в организации  и реально осуществляемое в ней  соответствуют друг другу.

Сравнивая провозглашаемые ценности с тем, как они реализуются, сотрудники начинают лучше понимать истинные ценности, характерные для данной компании. В результате они делают выводы о  том, что, для чего и как делается в компании. Именно на этом этапе  возникает или чувство удовлетворенности  своим членством в данной организации  или, наоборот, неудовлетворенности  работы в ней.

Модель формирования корпоративной культуры ОАО «ВУЗ-банк» в общем виде может быть представлена следующей схемой (рис. 3).

Рассмотрим формирование корпоративной  культуры Вуз-банка, корпоративная культура которых во многом определяется уровнем развития области или края, в которых расположены конкретные предприятия. Учет региональной российской специфики особенно важен в том случае, если основные производственные подразделения холдинга удалены друг от друга.

 

Рисунок 3. — Модель формирования корпоративной культуры

 

Возьмем, к примеру, формирование социального  пакета. Различия в экономическом  развитии регионов, в системе базовых  ценностей сотрудников, ценах и  благосостоянии населения предъявляют  определенные требования к социальной политике, проводимой компанией. Предлагать один и тот же набор льгот и  компенсаций в мегаполисе и провинциальном городе нецелесообразно, в том числе  из-за неоднозначного отношения самих  работников к элементам соцпакета.

Следующей серьезной проблемой  является столкновение культур головного  предприятия и обособленного  регионального подразделения. Подобные ситуации возникают, например, когда  крупные корпорации приобретают  активы, производственные площадки в  различных областях страны. Положение  может осложниться тем, что приобретенное  структурное подразделение долгое время существовало как самостоятельная  производственная единица, и в нем  успела сложиться своя уникальная культура, особый социально-психологический  климат. Типичным признаком таких  культур является покровительство  сотрудникам, длительное время работающим на предприятии. Столкновение старой культуры филиала и новой — головной компании — явным образом проявляется, когда последняя пытается выяснить уровень профессиональной подготовки персонала, провести аттестацию, освободиться от кадрового балласта, повысить производительность труда.

Оценивая эффективность деятельности персонала служба персонала сталкивается с открытым неприятием новых форм работы, неприкрытым саботажем всей процедуры: «Зачем это надо?», «Кто придумал эту нервотрепку?» и т. д.

Вывод: руководителям и специалистам головных компаний необходимо помнить, что они живут и ведут свой бизнес в России. А в нашей стране, особенно в регионах, куда так стремятся  промышленники, существуют многие неписаные  законы. Можно, конечно, со всей строгостью оценить профессиональный уровень  главного бухгалтера, чей близкий  родственник является руководителем  местной администрации, уволить  некомпетентного главбуха и пригласить специалиста, который будет работать по новым методикам и технологиям, но... о ведении бизнеса в данном регионе придется забыть. Местная  власть не простит «неправильного»  отношения к своему родственнику и не даст новой команде работать.

В этом случае необходимо четко сформулировать цели: не оценивать, не увольнять прежних  сотрудников, чтобы привести свою команду, а встряхнуть коллектив, определить его болевые точки, наметить шаги по дальнейшему развитию и заставить  специалистов повысить свою квалификацию.

Перед каждой компанией стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, целесообразно рассмотреть их с двух позиций:

важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

совместимость между задачей и  тем аспектом корпоративной культуры, который призван ее обеспечить.

Представляется целесообразным привести пример формирования конкурентоспособной  корпоративной культуры, отвечающей канонам православия. Процесс формирования культуры в организации состоит из нескольких повторяющихся этапов:

-  формулирование проблемы, определение «цены вопроса»;

-  описание конечного решения;

-  разработка и реализация плана.

На первом этапе руководство  компании формулирует для себя перечень необходимых характеристик организационной  культуры, отвечающих канонам православия, что гарантирует ее конкурентоспособность  в долгосрочном плане. Приведем некоторые  из них:

-  ясность целей и стратегии компании, в основе которых лежат вечные православные ценности и законы;

-  знание и разделение сотрудниками целей, стратегии и принципов работы компании;

-  здоровый духовно-нравственный и психологический климат в коллективе;

-  прочные личные и профессиональные связи между бывшими и существующими сотрудниками и т. д.

Далее разрабатывается план, основными  разделами которого стали:

-  модель поведения руководства (закрепленная в нескольких внутренних стандартах, отражающих правила найма, развития и увольнения персонала, оплаты труда, а также принятия решений);

-  модель поведения руководителей отделов и ведущих специалистов (стандарты, регулирующие процессы управления маркетингом и производством, внутригрупповые процессы взаимодействия и разрешения конфликтов);

-  модель «организационной жизни» (трудовой распорядок, правила проведения праздников, выявления и развития внепрофессиональных увлечений/способностей сотрудников).

Реализация плана происходит в  два этапа. Первый — оперативный — заключается в проведении разъяснительных и образовательных мероприятий («круглые столы» с участием духовно опытных специалистов по профессиональным и личным вопросам, совместные встречи православных праздников, оказание помощи православным организациям, нуждающимся и т. д.).

Второй этап — стратегический. Основными разделами плана долгосрочного развития организационной культуры являются мероприятия по духовной оценке деятельности компании и отдельных сотрудников, разъяснение профессиональному сообществу позиции руководства компании (посредством публикации статей, обсуждения вопросов православной организационной культуры в ходе публичных семинаров, «круглых столов»), участие в жизни православной церкви.

В настоящее время Вуз-банк достаточно успешно развивается, ведет активную коммерческую и общественную деятельность. Православная организационная культура компании хорошо приживается в региональных филиалах, находит понимание практически на всех уровнях административной и экономической власти.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Выбор и виды карьеры. Моделирование карьеры.

 

Понятие карьера возникло сравнительно недавно и обозначает результат осознанной трудовой деятельности человека или же иными словами  должностной рост.

Понятие и виды деловой  карьеры

Деловая карьера - это профессиональней рост личности, который включает в  себя повышение социального статуса, накопление трудового опыта, увеличение объёмов профессиональных знаний в  определённой сфере деятельности.

Относительно места карьерного роста существуют, такие виды и  типы деловой карьеры:

1. Внутриорганизационная карьера, предполагает прохождение различных ступеней профессионального роста, обучения и развития, вплоть до ухода на пенсию в рамках одной компании или организации.

2. Межорганизационная карьера, включает в себя прохождение всех трудовых этапов профессиональной деятельности на различных предприятиях и фирмах.

Межорганизационная карьера  может включать в себя, также 2 подвида  это:

• cпециализированная карьера, позволяет заниматься одним и тем же видом деятельности на разных предприятиях.
• неспециализированная карьера, которая даёт возможность менять не только место роботы, но и непосредственно сам род деятельности на протяжении всего трудового пути, начиная с обучения и заканчивая, выходим на пенсию.

3. Центростремительная карьера, недоступна для широкого круга рабочих и незаметна для окружающих. Данная возможность предоставляется работникам, которые имеют тесные личные контакты с руководством вне организации. Такая карьера предполагает движение к ядру – руководящим должностям. Благодаря такой карьере работник может посещать совещания и встречи как формального, так и неформального характера, недоступные его сотрудникам и принадлежать к высшим социальным кругам общества, занимая при этом незаурядную должность.

Относительно иерархии должностей можно рассматривать такие виды деловой карьеры как:

• горизонтальная;
• вертикальная.

Виды и этапы трудовой карьеры

Трудовая карьера, также  как и деловая карьера, обозначает продвижение по карьерной лестнице и совершенствование человеком  своих рабочих навыков. Она зависит  во многом от выбора профессии и  первых шагов человека на пути к  становлению себя, как профессионала  в определённой сфере. Большое значение здесь также имеет справедливая оценка работником своих положительных  качеств и недостатков. Ведь только в этом случае можно правильно  выстроить свои профессиональные цели на будущее. Трудовой путь может развиваться  по-разному. Он может быть стабильным или же динамичным в зависимости  от того, сколько времени человек  проводит на одной должности.

Специалисты в этой сфере  выделяют 2 вида трудовой карьеры, которые  по своему определению очень схожи  с видами деловой карьеры, это:

• профессиональная;
• внутриорганизационная.

Каждый человек за свою жизнь независимо от вида профессиональной деятельности и возможности карьерного роста проходит определённые этапы  трудовой карьеры, которые условно  можно описать следующим образом:

1. Юность - от 15 до 25 лет. Время выбора профессии и первых попыток трудовой деятельности в организациях.
2. Становление – от 25 до 30 лет. Условно принято считать, что данная стадия длится 5 лет, за которые работник осваивает выбранную профессию.
3. Продвижение – от 30 до 45 лет. Наиболее подходящее время для продвижения по карьерной лестнице.
4. Стабильная работа – от 45 до 60 лет. Время для закрепления достигнутых профессиональных высот.
5. Пенсионная – от 60 до 65 лет. Завершение трудовой деятельности, выход на пенсию.

Кадровая политика ОАО «ВУЗ-банк» формируется и осуществляется с целью управления персоналом и создания условий для его развития с учетом реальных потребностей производства. Она направлена на кадровое обеспечение предприятия на всех уровнях производства и управления, подготовку и переподготовку персонала, его подбор и расстановку, формирование и подготовку резерва, мотивацию на повышение эффективности труда, информационно-воспитательную и идеологическую работу в коллективах, а также управление процессом обеспечения жизнедеятельности работников и решение их социальных вопросов. Строится она с учетом стратегии развития производства, требований, предъявляемых к персоналу, и требований самого персонала.

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики в  настоящее время являются:

- комплектование высококвалифицированными  кадрами, имеющими необходимый  уровень квалификации и образования;

- совершенствование подбора кадров  на основе применения конкурсного  отбора;

- повышение образовательного и  квалификационного уровня персонала;

- формирование и выполнение  конкретных социальных программ  коллектива, направленных на обеспечение  наиболее важных потребностей  персонала – охрану труда и  оздоровление, обеспечение жильем, создание условий для профессионального  развития;

- оказание адресной помощи отдельным  категориям работников.