Формирование стратегии деятельности предприятия (коммерческой организации)

7) Объем капитальных вложений и распределение ресурсов; 

8) Формулировка резервных стратегий. 

При составлении стратегического плана используется следующая информация: объем годовых продаж по группам товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; баланс на конец последнего года плана; финансовый план. 

Стратегия предприятия разрабатывается на различные периоды времени в зависимости от степени предсказуемости будущего, продолжительности периода внедрения идеи, отраслевой принадлежности предприятия и уровня технической оснащенности (от 3 до 10 лет). 

Существуют следующие разновидности базовых стратегий: 

• стратегия роста, обосновывающая намерения предприятия увеличивать объем производства, продаж, капитальных вложений и т.п.; 
• стратегия стабилизации - это план деятельности предприятия в условиях нестабильности объемов продаж и доходов; 
• стратегия выживания - это оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса деятельности предприятия. 

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

Более подробно данные этапы рассмотрены в таблице 2.2

Талица 2.2

Характеристика этапов формулирования стратегии и выбора альтернатив

Этапы формулирования стратегии и выбора альтернатив	Сущность этапа
А. Оценка существующей (действующей) стратегии	Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

 

 

 

 

Продолжение таблицы 2.2

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что  каждый стратегический  план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет  их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений. В последнее время в западных

 

 

Продолжение таблицы 2.2

фирмах становится всё более  популярной не разработка резервных  стратегий, а создание систем  кризисных ситуаций, характеризующихся  очень высокой степенью централизма  принимаемых решений и быстрой  реакцией на изменения в среде. Это вытекает из  того, что сам набор  возможных возмущений становится  таким многообразным, что фирма  не в состоянии предусмотреть  все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое

 

Продолжение таблицы 2.2

число альтернатив. Но и сходимость  при групповом выборе существенно  ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

 

Стратегическое планирование - это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

Основной целью стратегии "ГЕОТЕК Холдинг"  является обеспечение максимального роста акционерной стоимости, для чего необходимо укреплять лидирующие позиции на рынках сейсморазведки в России и СНГ.

Ключевыми моментами стратегии являются:

• Увеличение доли рынка как в зоне присутствия компании, так и в регионах, где у компании есть конкурентные преимущества;
• Инвестиции в технологии, необходимые для внедрение передовых международных и национальных стандартов в масштабах всей компании;
• Рационализация и улучшение качества активов компании посредством выборочного приобретения новых активов в регионах основной деятельности компании, а также продажи непрофильных и неприбыльных активов.
• Увеличение стоимости компании за счет установления высокого уровня корпоративного управления и прозрачности компании.

Таким образом базовой стратегией "ГЕОТЕК Холдинг" является стратегия концентрированного роста (развития рынка).

 

 

 

2.2 Определение возможных вариантов  реализации базовой стратегии

 

Базовая стратегия как генеральное направление является стержнем любого стратегического плана предприятия. По отношению к циклу развития предприятия можно выбрать одну из таких базовых стратегий.

Стратегия концентрированного роста - развития рынка - эффективна, если рынок расширяется; в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка; для хорошо известной продукции открываются новые области применения.    

Используя такую стратегию, фирма:

• стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию;
• проникает на новые географические рынки;
• выходит на сегменты рынка, на которых еще не удовлетворен спрос на ее продукцию;
• по-новому предлагает существующие товары;
• использует новые методы распределения и сбыта;
• еще больше прилагает усилий в продвижении товаров.

Основываясь на оценке состояния организации производства на предприятии, для реализации стратегии концентрированного роста компании разработан комплекс мероприятий, направленных на развитие рынка, и, как следствие, улучшение результирующих показателей деятельности объекта исследования. Предложены следующие мероприятия для компании "ГЕОТЕК Холдинг":

1. Увеличение доли рынка в Восточной и Западной Сибири за счет использования развитой региональной инфраструктуры, обширные знания местных геологических условий и прочные партнерские отношения с основными заказчиками в регионе;
2. Расширение деятельности на рынке услуг по сбору сейсмических данных в транзитной зоне за счет возможностей по проведению комбинированной сейсморазведки в транзитной зоне и на суше;
3. Развитие и укрепление партнерских отношений с заказчиками и инвесторами;  
4. Заключению более долгосрочных договоров со своими клиентами.
5. Применение гибкого подход к управлению проектами.

Определившись с возможными вариантами реализации базовой стратегии необходимо просчитать затраты на реализацию мероприятий и экономический эффект от реализации, то есть прибыль и рентабельность.    

Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня управления на фирме в целом, от способностей и умения команды менеджеров, принципов их поведения, от стиля управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ОЦЕНКА И ВЫБОР ВАРИАНТОВ  РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

3.1. Оценка ресурсоемкости вариантов

 

Реализация стратегии концентрированного роста предполагает расходы на геологоразведочные работы нового месторождения. Рассмотрим смету затрат на геологоразведочные работы в Багдынском месторождении (Западная Сибирь) в первом полугодии 2011.

Расходы можно представить по статьям затрат. В них выделяют сырье и материалы, топливо, электроэнергию, заработную плату основных и вспомогательных рабочих, расходы на подготовку и освоение производства, общепроизводственные расходы, общехозяйственные расходы, коммерческие расходы и прочее.

Распределение расходов по статьям затрат позволяет определить место возникновения затрат.

Оценка ресурсоемкости рассматриваемого проекта приведена по статьям затрат, включающих в себя затраты на предварительную разведку, детальную разведку, доразведку месторождения, эксплуатационную разведку и косвенные расходы (табл.3.1).

Калькуляция всех этих затрат будет нужна для принятия решения о прибыльности проведения геологоразведочных работ, для проверки соответствия проекта долгосрочным целям и задачам организации, а также определения срока окупаемости инвестиционного проекта.

Таблица 3.1

Затраты на геологоразведочные работы Багдынского месторождения в Западной Сибири для оптимальной подготовки к промышленному освоению

№ п/п	Статья затрат	Стоимость, млн. руб.
1	Основные расходы:	305

 

Продолжение таблицы 3.1

1.1	предварительная разведка	28
1.2	детальная разведка	119
1.3	доразведка месторождения	85
1.4	эксплуатационная разведка	73
2	Косвенные расходы	85
3	ВСЕГО	390