Формирование управленческих команд

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие  понятия, как чувство локтя, дух  партнерства и товарищества, могут  проявляться исключительно в  деловой сфере, не распространяясь  на личную жизнь членов команды.

 1.3 Функции менеджеров, из которых состоит управленческая команда

Подбор дееспособной управленческой команды — одна из первых краеугольных задач построения организации.

Исполнители стратегии должны очертить ядро управленческой команды, которое нужно для успешного  выполнения стратегии, а затем найти  соответствующих людей на каждое направление деятельности.

Иногда для  этой цели вполне подходит существующая управленческая команда; иногда необходимо ее усилить и/или расширить, выдвигая в нее собственных квалифицированных  сотрудников или привлекая специалистов со стороны, чья подготовка, образ  мышления и стиль управления соответствуют  ситуации.

В условиях быстро изменяющейся и развивающейся ситуации в тех случаях, когда у компании нет сотрудников, обладающих требуемыми знаниями, опытом и управленческим ноу-хау, привлечение на ключевые руководящие  посты специалистов со стороны представляет собой достаточно стандартный, обычный  подход к построению организации.

Для того чтобы  подобрать дееспособную управленческую команду, нужно обладать определенным талантом и суметь правильно определить, каким уровнем подготовки, опытом, знаниями, ноу-хау должны обладать члены  управленческой команды, какой стиль  руководства должен быть присущ каждому  из них, каковы должны быть их ценности, убеждения, личные свойства, чтобы все  это способствовало успешному выполнению стратегии.

Как и всегда при создании команды, в данном случае важно собрать вместе совместимую  группу менеджеров, обладающих опытом и навыками для выполнения поставленных задач.

Члены команды  должны быть индивидуально совместимы друг с другом и уровень их мастерства должен соответствовать избранной  стратегии.

Создание  сплоченной управленческой команды  — основная задача построения организации. Часто это первый шаг на пути реализации стратегии. Пока ключевые посты не займут талантливые, знающие люди, сложно говорить о том, что реализация стратегии  осуществляется в полную силу.⁶

1.4 Принципы образования команды в соответствии с возлагаемыми функциями и потребностями компании

Выполнение  стратегии зависит от компетентности персонала, его мастерства и конкурентных возможностей.

Формирование  команды, которая будет разрабатывать  и реализовывать стратегию –  одна из важнейших задач каждой компании, которая использует инструментарий стратегического управления. Существует мнение, что сегодня конкурируют  не компании, а управленческие команды.

Команда –  это группа индивидов, людей-единомышленников, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия, трудовые и интеллектуальные усилия. Понятия «команда» и «группа» не являются взаимозаменяемыми. Можно  собрать группу людей но при этом не создать команду. Основа концепции  «команда» состоит в том, что  все ее члены привержены единой стратегической цели и при этом несут коллективную ответственность за ее достижение. Различия между группами и командами  перечислены в табл. 1.

Таблица 1. Основные различия между группами и командами

Группа	Команда
Имеет назначаемого сильного лидера	Роль лидера переходит  от одного члена к другому
Индивидуальная подчиненность	Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется  каждому)
Цель – та же, что и  у организации	Специфическое видение  или цель
На выходе – продукты индивидуального труда	На выходе – продукты коллективного труда
Встречи «необходимы и  достаточны»	На встречах ведутся  не ограниченные по времени дискуссии  и решаются все проблемы
Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния  на бизнес	Эффективность измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы
Каждый член группы имеет  собственный круг общения, принимает  самостоятельные решения, выполняет  особые рабочие задания	Совместные общения, принятие решений и рабочие задания

 

Типы команд. В каждой формальной организации  могут существовать формальные команды, как часть формальной структуры  организации, и команды, назначение которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

 Выделяют  такие разновидности формальных  команд: с горизонтальными структурными  взаимосвязями (горизонтальная команда), с вертикальными структурными  взаимосвязями (вертикальная команда), специализированные команды.

Вертикальная (функциональная) команда состоит  из менеджера и его формальных подчиненных. Обычно в такую команду  входит отдел (служба, бюро).

Горизонтальная  команда состоит из работников одного и того же уровня, но из разных отделов. Формальное название таких команд –  специальная группа или комитет, которым поручено выполнение определенной задачи. После решения задачи группа распускается.

Специализированные  команды обычно не входят в формальную структуру организации и работают над отдельными, важными для организации, проектами.

К общим характеристикам  высокоэффективных команд относят:

– команда  имеет своего лидера, являющегося  ядром команды;

– качество конечных результатов очень высокое;

– члены команды  отличаются высоким уровнем взаимопонимания  и хорошо сотрудничают между собой;

– члены команды  способны учиться на своих ошибках  и в своих действиях ориентированы  на потребителя результатов их деятельности;

– члены команды  хорошо мотивированы.

Создание  управленческой команды, участвующей  в разработке и реализации стратегии, объективно необходимо в силу следующего:

– командное  управление – это признак разумного  и решительного стиля управления;

– повышается вероятность рационального решения  сложных и междисциплинарных  проблем;

– команду  отличает сильное чувство общности, инновационный потенциал и ответственность  за дело.

Ролевые функции  в команде. Управленческая команда  должна формироваться таким образом, чтобы ее члены одновременно достигали  социального благополучия и качественно  выполняли свои задания.

Ключевым  фактором такой эффективной деятельности команды является распределение ролевых функций.

По мнению Ф. Котлера и Г. Армстронга все роли в команде подразделяются на целевые и поддерживающие.

Члены команды, исполняющие целевые роли, направляют свою энергию на решение стоящих  перед командой проблем, а члены  команды, исполняющие поддерживающие роли, способствуют подержанию и активизации  деятельности членов команды.

Для членов команды, реализующих целевые роли, характерны такие черты: инициатива (новые решения  командных проблем, обмен мнениями (высказывают свое мнение по поводу решаемых проблем, оценивая и учитывая мнения других членов команды), поиск  информации (ищет и предоставляет  группе всю необходимую информацию), подведение итогов (связывает предлагаемые идеи с возможностями решения  проблемы, суммируют предложения, интегрируют  деятельность членов команды), энергия (инициирует деятельность членов команды).

Член команды, выполняющий целевую роль несет  огромную функциональную нагрузку, поэтому  нежелательно выполнение одним человеком  несколько целевых ролей одновременно.

Для членов команды, реализующих поддерживающие роли, характерны следующие черты: воодушевляют (они  дружелюбны, душевны, отзывчивы, хвалят других за их идеи и положительно оценивают  их вклад в решение проблемы), создают гармонию (улаживают или  нивелируют конфликты между членами команды, создающий гармонию и согласие), снижают напряженность (различными способами снимают эмоциональное напряжение в команде), стремятся всегда шагать «в ногу» (обычно соглашаются с предложениями других членов команды), готовы к компромиссам (способны поступиться собственным мнением ради поддержания гармонии в команде).

В команде  могут отсутствовать работники, выполняющие поддерживающие роли, т. е., выполнение этих ролей может сочетаться с другими функциями. Например, большинство  американских управляющих выполняют  целевые роли, в то время как  японские управляющие – и целевые  и поддерживающие.⁷

Если команда  формируется из сотрудников со стороны, то в этом случае, чаще всего, руководитель формулирует ряд качеств, которым  должны удовлетворять претенденты  на место в команде. С помощью  тестов, анкет и в процессе собеседования  проверяют каждого претендента  на предмет наличия сформулированных качеств.

 В виде  примера приведем следующие качества, сформулированные М. Вудкок и Д. Фрэнсис: энергичность; умение совладать со своими эмоциями; готовность открыто излагать свое мнение; способность изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы; умение хорошо излагать свое мнение.

Факторы, предопределяющие эффективность достижения целей команды:

Численность. Идеальный размер команды – от 3 до 7 человек. С ростом количества членов команды усложняется общение  между ними и затрудняется достижение согласия

Состав –  это степень сходства личностей  и точек зрения, подходов к решению  проблем.

Групповые нормы, разделяемые сотрудниками организации  и определяющие принципы взаимоотношений  в организации.

Сплоченность  команды. В сплоченной команде обычно меньше проблем в общении, меньше напряженности, враждебности и недоверия. Хотя отрицательным последствием высокой  степени сплоченности может быть групповое единомыслие, когда команда  принимает решение, которое всех устраивает.

Конфликтность. Наличие отличий во мнениях членов команды может привести к конфликтам. В таких случаях, конфликт должен играть функциональную роль и вести  к повышению эффективности команды.

Роль лидера в команде. Концепция лидерских  качеств утверждает, что лидерами становятся, а не рождаются. Назначение лидера команды – создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес наибольший вклад  в дела команды. Вот некоторые  принципы, которых обычно придерживаются лидеры:

– устанавливают ясные и четкие цели;

– решения принимают с учетом мнений членов команды;

– поощряют открытость и искренность;

– учатся на ошибках, анализируют ход выполнения заданий;

– работу распределяют справедливо между членами команды;

– избегают фаворитизма и фамильярности;

– личным отношением к делу показывают пример другим;

– умеют найти подход к коллегам;

– разумно делегируют полномочия.

Руководитель  стратегии должен четко выделить ядро управленческой команды, которое  нужно для успешного решения  задач, возникающих на этапе выполнения стратегии. Чтобы сформировать команду, руководитель – лидер должен обладать определенным талантом, знать и четко  формулировать требования к уровню подготовки, опыту, знаниям, стилю руководства  членов управленческой команды. Создание сплоченной управленческой команды  – важнейшая задача построения организации, способной реализовать выбранную  стратегию.⁸

Глава 2. Практические подходы к формированию управленческих команд.

2.1 Формирование команды.

Главным процессом, от грамотного исполнения которого зависит, в общем, эффективность и жизнеспособность управленческой команды, является её формирование. Именно на этой, начальной стадии допускаются ошибки, которые могут нанести существенный вред всему проекту, всей идее.

Формирование  хорошей команды – важнейшая задача. Преуспевающий американский бизнесмен П. Хокен предлагает такой совет: «Нанимайте людей, которых вы уважаете. Никогда не берите на работу людей, на которых вы смотрите сверху вниз и о которых думаете хуже, чем о себе. Люди, с которыми вы работаете, – вот что составляет для вас «окружающую среду». Если вы хотите улучшить ее, не нанимайте первых попавшихся, а берите на работу только лучших».

Команда может  формироваться из служащих фирмы  или из сотрудников со стороны. В  первом случае чаще всего используют социометрический метод.

 Суть метода  состоит в том, что каждый  член коллектива выбирает для  решения конкретной задачи двух  коллег и сообщает свой выбор  руководителю конфиденциально. Затем  руководитель составляет социограмму  (схему предпочтений), с помощью  которой устанавливает реальные  отношения в коллективе.⁹

Многие компании рассматривают управленческую команду  как стратегический ресурс своего бизнеса. При формировании управленческой команды  учитываются как традиционные параметры, такие, как: профессиональные навыки и  опыт кандидата, – так и его  личные качества (гибкость, позитивность) и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно  воспринимать людей и взаимодействовать  с ними), которые позволят ему  включиться в командную работу.

Коррекция управленческой команды в компании происходи  регулярно в связи с расширением  бизнеса, развитием новых брендов, реструктуризацией, появлением новых  стратегических задач.

Формирование  управленческой команды в компании проходит следующие этапы:

• определение цели, задачи каждого члена команды, методов работы;
• определение ограничительных факторов – времени, соотношения спроса и предложения на рынке, финансовых ресурсов;
• оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела членами команды;
• самопрезентация новичка – завоевание кредита доверия, авторитета у остальных членов команды и подчиненных, органичное встраивание в команду;
• согласование с членами команды методов оценки достижения поставленных целей.¹⁰