Формирование управленческих команд

Главным правилом командообразования является объединение  управленцев и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса  компании и ее собственников.

При формировании управленческой команды компания исходит  из обязательных требований к данному  процессу: это должна быть группа единомышленников, каждый из которых четко представляет свою роль, несет ответственность  и готов заменять или дополнять  других членов команды.

Представляется  весьма важным готовить собственных  менеджеров, которые могли бы заменить другого в случае ухода. При всей ценности «уникальных» менеджеров следует  признать тот факт, что по ряду обстоятельств  такой сотрудник может уйти из компании, что может повлечь сбой в системе организационных связей и серьезные бизнес-риски.¹¹

2.2 Оптимальный состав команды. Типологии ролей по М. Белбину и И. Адизесу

Долгосрочная  эффективная деятельность команды предполагает необходимость ее формирования таким образом, чтобы участники обладали взаимодополняющими навыками и умениями (как техническими, так и социальными).

Каждый член группы играет определенную роль, которая может быть сведена к набору конкретных функций, необходимых для решения рабочих задач команды.

Рэймонд Мередит  Белбин — доктор психологических  наук, создатель теории и модели «Роли в команде менеджеров». По его мнению, «команда — это не собрание людей, обладающих разными названиями должностей. Все стремятся выполнять определенные роли, и их работа наиболее эффективна при тех ролях, которые наиболее естественны для них».

Белбин считает, что для эффективной работы команды, ее участники должны распределить между собой следующие роли:

• генератор идей;
• исследователь;
• координатор;
• творец;
• эксперт;
• дипломат;
• реализатор;
• исполнитель;
• специалист.

Занимаясь вопросами эффективности управления более 40 лет, Ицхак Адизес пришел к выводу о том, что идеальных руководителей не существует, а для эффективной работы в организации необходимо создавать управленческие команды из людей, играющих взаимодополняющие роли.

И. Адизес определяет четыре ключевые функции, необходимые  для эффективного управления.

1. P (Producing results) — производство результата.

2. A (Administration) — администрирование.

3. E (Entrepreneurship) — предпринимательство.

4. I (Integration) —  интегрирование.

У каждого  руководителя наиболее ярко выражены и развиты определенные, обусловленные природой и опытом функции: кто-то стабилен в достижении результатов (P), кто-то — в разработке и следовании формальным процедурам и правилам (A), кто-то от природы предприимчив (Е), кто-то является мастером в сфере построения отношений с другими людьми (I).

Исходя из этого, руководитель будет наиболее эффективен в какой-то присущей каждой функции менеджмента роли. Подходя с иронией к разработанной типологии, сам Адизес называет эти роли «витаминами» компании.

Такими ролями, по типологии И. Адизеса, являются:

• производитель результата (Р);
• администратор (А);
• предприниматель (Е);
• интегратор (I).

2.3 Значимость индивидуальных характеристик участников команды

Рассматривая вопрос значимости индивидуальных характеристик участников управленческой команды, необходимо отметить, что нужно иметь в виду как возраст, образование, опыт работы, так и убеждения и ценности сотрудников.

Данные психологических  и социологических исследований, обобщенных специалистами Хембриком и Мейсоном, позволили сделать вывод о том, что разнообразие таких характеристик, как возраст, образование, время пребывания на руководящей должности, функциональные обязанности, формирует ценности и убеждения менеджера.

Согласно дальнейшим исследованиям, предпринятым этими учеными, такие показатели работы организации, как стратегия и эффективность, являются отражением ценностей группы, которую специалисты назвали «доминирующей коалицией», образующей властную элиту организации.

Приведем  самое общее определение понятия ценность: «положительная или отрицательная значимость объектов окружающего мира для человека, социальной группы, общества в целом, определяемая не их свойствами самими по себе, а их вовлеченностью в сферу человеческой жизнедеятельности, интересов и потребностей, социальных отношений; критерии и способы оценки этой значимости, выраженные в нравственных принципах, нормах, идеалах, установках, целях».

Ценности, являясь  своего рода фильтром, пропускающим информацию через комплекс установок, убеждений, жизненного опыта человека, по сути дела, формируют картину мира, а в случае с руководителями — «картину организации».

«Исследования показали, что персональные ценности влияют на корпоративную стратегию, а ценности руководителей — на все формы организационного поведения, включая выбор системы мотивации, взаимоотношения начальника и подчиненного, поведение группы, коммуникации, лидерство и уровни конфликтов», — подчеркивает автор книги «Социология управления: от группы к команде» Т.П. Галкина.

При этом ценности трактуются как «относительно общие убеждения, которые определяют, что правильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочтения людей», а также «то, что является желательным (явно или неявно) человеку или группе и влияет на выбор способов, средств и на выполнение действия».

2.4 Инструменты формирования и развития управленческих команд

Говоря о  формировании и развитии управленческих команд, необходимо учитывать важность рассмотренных выше аспектов, характерных для работы группы людей в организации.

Любая управленческая команда должна направлять свои усилия на достижение поставленных целей и понимать их одинаково. Чтобы достичь единогласия, можно проводить рабочие встречи и совещания.

В результате взаимодействия могут проявиться разногласия  во взглядах руководителей на те или иные проблемы, а также способы и методы достижения целей. В этом случае необходимо конструктивно обсуждать возникшие противоречия, прояснять позиции и интересы участников команды, имеющих разные мнения, сообща разрабатывать механизмы принятия решений.

Поскольку для  командной работы важны взаимодополняющие  навыки и способности участников, необходимо учитывать не только функциональное, но и ролевое распределение. Сложности  зачастую связаны с тем, что может  не хватать кого-то (или роли дублируются).

Поскольку роли обусловлены управленческими установками, некоторые участники будут всегда сходиться во мнениях, снижая таким образом здоровую напряженность (она возможна только при наличии альтернативных управленческих установок и ролей).

Установки и  ценности участников команды становятся своего рода ядром организационной культуры и воплощаются в ней в виде норм и правил поведения, способов реагирования сотрудников на те или иные ситуации. По сути, управленческая команда задает вектор развития собственными нормами и правилами.

Достаточно  важным вопросом в области формирования и развития управленческих команд является прояснение персональных ценностей участников, согласование и принятие общекомандных ценностей.

Говоря о  том, что управленческая команда  сформирована и эффективна в работе, можно утверждать, что ранее были соблюдены следующие условия:

• участники имеют единое представление относительно целей, средств и методов достижения целей;
• в команде создан баланс между сплоченностью и напряжением;
• разработаны и согласованы механизмы принятия решений;
• функциональные обязанности и роли участников разделены и достаточны для достижения целей;
• выработаны нормы и правила работы;
• есть общекомандные ценности.¹²

2.5 Основные проблемы создания управленческих команд

Руководитель, формирующий команду, ждет от ее участников максимальной отдачи и усердной работы.

Но вместо этого нередко сталкивается с  равнодушием или, в лучшем случае, показной заинтересованностью. Руководителю необходимо мотивировать сотрудников, например, предоставлять им долю от продаж в качестве части заработной платы.

Но руководителю важно не только то, чтобы каждый его помощник, лично заинтересованный в успехе, выкладывался на своем  участке по максимуму. В этом случае сотрудники будут трудиться каждый на свое благо, работая, по сути, разобщено. Но от них требуется, чтобы они  действовали как единая команда. Сплотить ее вокруг общих целей - задача не из легких. Можно выбрать жесткий  стиль руководства. Управленцы будут  знать, что глава компании сурово расправляется с каждым подчиненным  за ошибки, неудачи и оплошности, и поэтому станут противостоять  ему «единым фронтом».

Но есть и  свои минусы. Топ-менеджер, над которым  висит груз большой ответственности, будет действовать крайне осторожно, слишком медленно, потому что боится наказания за любой неверный шаг.

Другой способ сплотить команду - чаще собирать совещания  и устраивать «мозговые штурмы». На таких совещаниях принимаются  групповые решения, и команда  становится сплоченней.

Ситуацию, когда  руководитель принимает решения, не считаясь с мнением своих заместителей, можно назвать классикой жанра. Не менее типична и проблема, когда  подчиненный на словах соглашается  с доводами своего начальника, но поступает  по-своему.

Директору фирмы  нужно больше доверять своим управленцам  и дать им возможность в полном объеме исполнять свои обязанности. Даже если они будут учиться на собственных ошибках.

Между тем, для  владельца фирмы и его команды  должно быть очевидным, что компания теряет в продажах львиный кусок  прибыли. Один человек не в состоянии  заменить собой целый отдел продаж или остальных руководителей  отделов.

По мнению психологов, основная проблема - в неумении договариваться. По результатам многих исследований, команда «средних»  менеджеров без труда вырабатывает общую стратегию, после чего каждый вносит свой вклад в решение общей  задачи. Но в команде «звезд» каждый участник пытается перетянуть одеяло на себя. Они оказываются не способными работать вместе. Руководителю нужно  организовать своего рода асессмент (оценку действий и поведения) с «несговорчивыми» помощниками.¹³

Иногда руководители, требуя от своей команды блестящих, подчас недостижимых показателей работы, в результате не получают почти ничего.

В такой ситуации команда становится постоянно виноватой. Люди, перед которыми поставлена сверхзадача  при минимуме возможностей для ее решения, чувствуют себя неуютно  и не могут эффективно работать.

Для того, чтобы  избежать данной проблемы, необходимо на старте очередного проекта не только обсуждать новую задачу, но и отделять главное от второстепенного, от того, чем можно на некоторое время  пренебречь.

Личная неприязнь  и «вредный» характер нередко  становятся камнем преткновения в работе. Собрать коллектив единомышленников куда сложней, чем найти профессионалов.¹⁴

На практике чаще всего руководитель формирует  управленческую команду (то есть ее составляет, создает, организует, придает законченную  определенность своей команде) непосредственно  в деле и с привлечением психологов, психотехнологов, консультантов. Специалистами  процесс командообразования может  осуществляться с использованием научно обоснованных методов, методик подбора, отбора персонала, технологий формирования коллектива.

Особенности определяются переходом людей от изолированного существования к  совместной деятельности, от индивидуального  самоопределения к самоопределению  с ценностями системы межчеловеческих  отношений. В зависимости от уровня сложностикооперативных и иных типов  отношений, образуемых между членами  команды, ее становление будет определяться: числом позиций, ролей в кооперации и реальными людьми с их характерными особенностями.

Руководителю  целесообразно различать «формальное» вхождение в команду и последующее  существование в ней по критериям  субъективных отношений и «содержательное» вхождение – адекватное нормам, ценностям предполагаемой кооперации. Неучет этого приводит на практике к появлению «кидал», «прилипал» и т.п., разрушающих команду. После  создания команды и уровня кооперации ее членов, адекватных нормам команды, происходит переход на путь развития.¹⁵

Практика  показывает, что наиболее эффективным  средством, способствующим формированию управленческой команды, являются организационно-деятельностные игры (ОДИ), проводимые специально подготовленными  игротехниками (преподавателями). На ОДИ  создаются особые многопозиционно-деятельностные отношения в условиях сценического моделирования профессиональной деятельности.

Формируемая в команду группа людей в течение  от одной до трех недель решает задачи (проблему), например, разрабатывает  стратегию фирмы, а параллельно  осуществляется: вхождение в отношения  с другими членами и создание социоцелостностей, моделирование  действий по выполнению функциональных обязанностей членов команды, моделирование  рефлексии, психического состояния  и управления совместной деятельностью.

Участие руководителя в ОДИ позволяет ему «прочувствовать» механизм регулирования производственно-деятельными  и субъективными отношениями  в команде. Значительно облегчается  после проведения ОДИ реализация таких этапов командообразования, как: ¹⁶