Функция организации и ее реализация (на примере ОАО «Торфобрикетный завод Ошмянский»)

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Рис.1 Линейная организационная структура

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

-                     простое построение;

-                     однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

-                     жесткое руководство органами управления;

-                     оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

-                     затруднительные связи между инстанциями;

-                     концентрация власти в управляющей верхушке;

-                     сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят: исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Рис.2 Функциональная организационная структура

           Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

-                     сокращение звеньев согласования;

-                     уменьшение дублирования работ;

-                     укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

-                     высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

-                     неоднозначное распределение ответственности;

-                     затруднённая коммуникация;

-                     длительная процедура принятия решений;

-                     возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

-                     ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

-                     находиться в нескольких уровнях управления;

-                     образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

-                     возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

-                     точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

-                     способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

-                     затрудняет горизонтальное согласование;

-                     с трудом реагирует на изменение.

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура управления документально фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

В схемах структуры управления отражаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура каждого подразделения.

Положение о самостоятельном структурном подразделении предприятия должно включать: общую часть (роль, подчиненность); цели и задачи; функции; внутреннюю структуру; взаимоотношения; права; ответственность; критерии оценки работы; порядок реорганизации и ликвидации.

В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав исполнителей в разряде каждого структурного подразделения аппарата управления.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (организации), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

-                     цели должны быть понятны всем работникам предприятия;

-                     система целей должна реализовать глобальную цель;

-                     информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;

-                     работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

-                     удовлетворенность в работе должна обеспечиваться вы бранной системой мотивации.

Можно сделать вывод, что управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

Современные подходы к организации проектирования структуры управления:

- синтез формирования структуры из некоторых ее первичных элементов на основе анализа функций;

- матрично-органический подход – структура организации проектируется на основе потребностей и запросов потребителей;

- рационализации технологии организационных процессов - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;

- организационных изменений – этот подход предполагает использование социально-психологических методов воздействия на организацию с целью совершенного ее построения и функционирования;

-         ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления.

Сформулируем основные правила создания организационной структуры управления:

1.                  организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;

2.                  схема организационной структуры должна быть обозрима;

3.                  каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

4.                  информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

5.                  линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

6.                  координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;

7.                  окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей предприятий с учетом возможностей и перспектив ее развития;

8.                  функции линейного руководства и функциональных под разделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления предприятия.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Как правило, он состоит из следующих этапов.

1.                  Состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

2.                  Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.

3.                  Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

4.                  Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.