Государственное управление и менеджмент

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Сентября 2012 в 20:16, реферат

Описание работы

Цель работы состоит в рассмотрении природы менеджмента государственной службы и определении современных тенденций общей тактики менеджмента в государственном управлении. Проблема совершенствования организационных структур и деятельности органов государственного управления, улучшения качества государственных услуг и механизма их распределения является очень актуальной, так как из-за неспособности чиновничества оперативно и эффективно реагировать на вызовы сегодняшнего и тем более завтрашнего дня, происходит отчуждение власти от гражданского общества и усиление недоверия различных социальных слоев.

Содержание работы

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3
1. ГОСУДАРСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВЧЕРА И СЕГОДНЯ………...5
1.1 Понятие, функции и организационная структура государственного управления……………………………………………………………………...5
1.2 Современные ориентации государственного управления в России…….8
2. ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ………………………………………………………………………...13
2.1 Менеджмент в государственной службе и в коммерческой фирме…...13
2.2 Изменяющиеся условия функционирования государственных организаций……………………………………………………………………15
2.3 Государственная служба - реципиент новых технологий современного
менеджмента…………………………………………………………………..16
3. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ АНГЛИИ, США, ГЕРМАНИИ…………………………………………………………………….23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...30
ЛИТЕРАТУРА………………………………………………………………….32

Файлы: 1 файл

теор менеджм реф.docx

— 51.65 Кб (Скачать файл)

Стратегическое планирование может успешно использоваться при  осуществлении антикризисных мер  в регионах и городах, в отношении  инвестиций в развитие территорий, в ходе управления масштабными инфраструктурными проектами. Формирование и закрепление целей деятельности государственных организаций могут принести много пользы, особенно если эти цели удовлетворяют стандартным требованиям измеримости, достижимости, ориентированности во времени и непротиворечивости. Системный анализ преимуществ, слабых сторон, возможностей и угроз той или иной организации также мощный инструмент стратегического управления, который приносит реальную пользу государственной службе. Приемы стратегического планирования, формализованные в бизнес - планировании, уже достаточно широко применяются в практике работы государственных организаций. Новые условия развития общества приводят к тому, что многие методы и приемы менеджмента, доказавшие свою результативность в коммерческом секторе, постепенно переносятся в практику государственной службы. В то же время государственные организации характеризуются особенностями, отличающими их от частных. Эти особенности заключаются, прежде всего, в масштабах и качестве целей, ответственности, отчетности и оценке результатов деятельности. Поэтому не все методы и приемы менеджмента, дающие результаты в частном секторе, могут в неизменном виде найти эффективное применение в государственной службе.

В последнее время во всем мире отмечается изменение модели менеджмента  в государственной службе, и эти  изменения в целом совпадают  с изменениями менеджмента в  коммерческих организациях.

 

3. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ АНГЛИИ, США, ГЕРМАНИИ

 

В данной части реферата будет проведен анализ зарубежных систем менеджмента в государственном управлении и особенности их реформирования. На наш взгляд, наиболее уместно было бы взять для сравнения: государственный аппарат управления и его реформы в следующих странах: Англии, США и Германии. Для российской государственной управленческой практики весьма актуально сравнение в связи с реформированием государственного аппарата в настоящее время.

Англия.

М.Тэтчер впервые в 1979 г. стала  премьер-министром. Ее взгляды в  данном вопросе не выходили за рамки  стандартных либеральных представлений  о государственной бюрократии как  расточительном и неэффективном  управляющем делами нации. Поэтому  она начала с методичного анализа  расходов отдельных ведомств и их постатейного сокращения. Для контроля и координации этой работы была образована группа из шести человек непосредственно  при аппарате премьера. Всем ведомствам было поручено в трехмесячный срок проанализировать свои расходы и  представить предложения по их сокращению. После утверждения сокращений премьером  по представлению руководителя упомянутой группы ответственность за их осуществление  возлагалась на постоянных секретарей министерств. Спустя два года проверялось, проведены ли сокращения на самом  деле. В целом эта операция не отличается особой оригинальностью  и ассоциируется с дежурными  кампаниями советских времен по сокращению аппарата. Однако благодаря последовательности и упорству в ее осуществлении  она в итоге, т.е. к 1986г. принесла около 950 миллионов фунтов стерлингов ежегодной  экономии (правда, некоторые эксперты подвергают сомнению названную официальную  цифру). После 1985г. изменился сам  подход к проблеме. Осознав, что невозможно внедрить рыночную модель поведения в нерыночный по своему базисному типу деятельности государственный аппарат. Эта программа, кратко называемая «Следующие шаги», до сих пор находится в стадии реализации, и оценивать ее последствия, по мнению британских специалистов пока преждевременно. Программа была «запущена» в 1988г., в начале третьего срока премьерства Тэтчер. Ее ведущей целью было внедрение нового менеджмента, т.е. рыночных механизмов и стимулов, в практику государственной службы. Средствами достижения этой цели стали:

1 разделение всех правительственных  структур на две категории  - центры формирования политики  и исполняющая решения этих  центров периферия;

2 преобразование служб,  исполняющих решения, в полунезависимые  агентства даже с возможностью  их приватизации;

3 сохранение единой тарифной  сетки, пенсионных и других  привилегий, ранее распространявшихся  на всю государственную службу, лишь за персоналом центров  формирования политики и некоторых  неприватизированных агентств.

Тем самым разрушалась  прежняя единая система государственной  службы. В ней сохранились относительно небольшая каста «мандаринов», работающих непосредственно с министрами и  постоянными секретарями, а также  ключевые распорядительные департаменты, ставшие как бы заказчиками работ  для всех остальных служб. Эти  последние, как правило, получали статус полу (не) правительственных организаций, или - сокращенно - «кванго» (quango). Руководители агентств несут полную ответственность  за их работу и обладают широкими правомочиями, включая право найма, оплаты и  установления должностей персонала. Таким  образом, следствием этих по сути контрактных, отношений стало право руководителей  «кванго» при определении окладов  своих работников руководствоваться  не стандартной шкалой оплаты, принятой для государственной службы, а  рыночными механизмами. Такая возможность  маневра позволила во многих случаях сократить расходы и сделать «кванго» более дешевыми для общества по сравнению с выполнявшими ранее те же функции правительственными структурами. Более того, правительство в определенной мере получило возможность выбора подрядчика для выполнения той или иной общественной услуги.

Таким образом, в Англии фактически более не существует единой государственной  службы с унифицированными нормами  ее прохождения, отставки, оплаты труда  и т.п. Ее заменило многообразие структур, условий трудовых отношений и  гарантий, шкал оплаты, пенсионного  обеспечения, возможностей перехода в  частный сектор и т.д. В результате функциональная эффективность работы традиционных государственных ведомств стала повышаться: начала сокращаться стоимость выполнения тех или иных государственных функций и оказания услуг. В этом смысле программа «Следующие шаги», несомненно, оказалась успешной. Итак, структура правительственного аппарата сегодняшней Великобритании включает министерства, ключевые департаменты (core departments) и различные агентства, преимущественно «кванго». Общая численность госслужащих на январь 1995г. составляла 550 тыс. человек. Между тем в 1979г. она составляла 723 тыс., т.е. за 15 лет аппарат сократился на 25%. При этом следует иметь в виду, что собственно «бюрократы» составляют всего около 1/3 общего числа служащих, 55% служащих работают в «кванго» и других подобных агентствах, 9% общего числа составляют «синие воротнички», т.е. индустриальные рабочие на государственной службе, которые к тому же в подавляющем большинстве работают вне столицы.

Германия.

В настоящее время в Германии, как и во многих других странах, происходит модернизация государственной службы - по тем же параметрам и в том же направлении. Так же расширяется сфера действия контрактных механизмов в деятельности государственных органов, происходит их переориентация на «клиентные» отношения с гражданами, проводятся административная децентрализация, дивергенция статуса служащих, больше внимания уделяется вопросам административной морали и культуры.

Есть, однако, и определенные отличия. Прежде всего, поскольку в Германии престиж и эффективность государственной  службы, в отличие от многих других стран, по-прежнему достаточно высоки, то и проблема модернизации не так  остра и может решаться постепенно. Во-вторых, сам процесс реформ не подчинен какому-то единому государственному плану. В  Германии нет какой-либо единой, санкционированной «сверху» стратегии реформ. Все процессы идут «снизу» и постепенно, что отражает возрождение - после крушения казарменно-унитаристских  и имперских амбиций середины XIX - середины XX века - более давних и  глубоких немецких традиций федерализма  и муниципального правления. Тем  не менее, это обещает, по мнению немецких ученых, «большой качественный скачок посредством маленьких шагов».

США.

В ходе реформы, проведенной в 1978 - 1979 гг. администрацией Картера были введены следующие основные изменения  в управление персоналом. Во-первых, функции кадровой политики и арбитража  по трудовым спорам госслужащих с  нанимателем были разделены организационно: первую стало осуществлять федеральное  управление кадров (Office of Personnel Management), вторую - Совет по защите системы  заслуг (Merit System Protection Board). Эти независимые  друг от друга органы возникли на базе разделения существовавшей с 1958г. Комиссии по делам государственной службы. Во-вторых, была введена система  регулярной аттестации служащих госаппарата, призванная ориентировать их на достижение конкретных результатов в работе и обеспечить учет индивидуального  вклада в решение общих задач. Третье изменение - создание описанной  выше системы формирования высшей административно-политической элиты.

В традициях американского менеджмента  поощрение мобильности персонала. Считается, что таким путем приобретаются  новые знания и навыки, устанавливаются  связи, расширяется кругозор и открываются  перспективы для карьерного роста, а также развития личности, усиливается  корпоративный дух в государственной  службе.

Во всех ведомствах действует система  регулярной оценки работы. Служба управления кадрами стала выполнять главным  образом информационно-методические функции. Но сами принципы принятый при  Картере Закон в 1978г. о реформе  гражданской службы не только подтвердил, но и дал их ясные формулировки:

1 отбор и продвижение кадров  должны осуществляться из всех  слоев общества, исключительно на  основе способностей, знаний и  умений кандидатов, в результате  честной и открытой, предоставляющей  всем равные возможности конкуренции,  допускает прямое принятие на  определенные должности проявивших  особые способности выпускников  колледжей, а также позволяет  заполнять без конкурса должности,  на которые трудно найти желающих;

2 равное отношение ко всем  претендентам независимо от их  политических взглядов, расы, религии,  национального происхождения, пола, возраста, семейного статуса или  наличия инвалидности, при полном  уважении к их частной жизни  и конституционным правам;

3 равная плата за равный труд, обеспечивающая в сопоставлении  с оплатой в частном секторе  стимулы для хорошей работы  на государственной службе;

4 все служащие должны отвечать  высоким требованиям с точки  зрения их интереса к общественным  делам;

5 федеральные трудовые ресурсы  должны использоваться эффективно;

6 служащие должны поддерживать  высокое качество своей работы; снижение качества должно исправляться, а тот, кто не может или  не хочет улучшить свою работу  должен быть от нее отстранен;

7 служащим должны быть обеспечены  эффективное обучение и стажировка, если это приведет к улучшению  общей организации дела и качества  их работы;

8 служащие должны быть защищены  от произвола, личного фаворитизма  или принуждения политического  характера;

9 служащим должно быть запрещено, использовать свой официальный статус или влияние для вмешательства в избирательные кампании или воздействия на результат выборов;

10 служащие должны быть защищены  от преследования за законное  раскрытие информации о нарушениях  законов, правил и инструкций, а также о плохом управлении, значительном разбазаривании средств,  злоупотреблениях властью или  возникновении серьезной угрозы  общественному благу и безопасности.

Перечисленные принципы сами по себе никем всерьез не подвергаются сомнению. Активную критику вызывает их воплощение в жизнь, прежде всего сложность  и запутанность бюрократических  процедур, а также определенная устарелость  бюрократической системы, в частности  иерархической структуры, с точки  зрения современных и тем более  ожидаемых в скором будущем реалий. Думается, опыт реформирования менеджмента  зарубежного аппарата государственной  службы мог быть полезен и России при проведении реформы менеджмента  государственного аппарата.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный нами анализ показал, что  тема, взятая для рефератного исследования, актуальна, так как при формировании новой модели государственного управления, неизбежно ставится вопрос изменения основ административной организации, и в частности государственной службы, которая выполняет основные задачи государственного управления.

В соответствии с поставленными  задачами можно сделать следующие  выводы.

Административные преобразования, охватившие большинство стран мира, являющиеся отражением глобальной тенденции  по переосмыслению природы и роли государства в жизни современного общества, предусматривают модернизацию модели государственного управления. Государственное управление должно быть наполнено общественными запросами  и ожиданиями, реальным бытием людей. Эффективность государственного управления зависит от менеджмента в государственной  службе. В ответ на структурные  слабости прежней бюрократической  системы возник новый государственный  менеджмент, нацеленный на повышение  эффективности госсектора, с его  новыми акцентами и технологиями, заимствованными из менеджмента  коммерческих организаций.

Новые условия развития общества приводят к тому, что многие методы и приемы менеджмента, доказавшие свою результативность в коммерческом секторе, постепенно переносятся на практику государственной  службы. В то же время государственные  организации характеризуются особенностями, отличающими их от частных. Эти особенности  заключаются, прежде всего, в целях, ответственности, отчетности и оценке результатов деятельности. Поэтому  не все методы и приемы менеджмента, дающие результаты в частном секторе, могут в неизменном виде найти  свое эффективное применение в государственной  службе.

В последнее время во всем мире отмечается изменение модели менеджмента  в государственной службе. Нельзя сказать, что новая модель менеджмента в государственной службе уже сформировалась, однако основные изменения видны уже сегодня. Этот переход характеризуется постепенным отходом от бюрократии, характеризуемой иерархией, автократическим управлением, жестким разделением функций и ответственности, исполнительностью. Центр тяжести управленческого воздействия смещается к «адхократии», характеризуемой гибким распределением функций и ответственности, малыми командами, массовым и постоянным обучением персонала, которое рассматривается как особый вид трудовой деятельности.

 

ЛИТЕРАТУРА

1 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник 4-е изд., - М.: Экономист, 2006. - 662с.

Информация о работе Государственное управление и менеджмент