Групповая динамика и управление ею

Упрочение. На этой стадии группа выступает именно как группа. Ее члены уже имеют определенное впечатление о других работниках и способах их работы. Роли отдельных личностей гораздо чаще связаны именно с заданием. Каждый знает свое место, свою роль и стремится исполнить ее хорошо. Активные и пассивные члены группы четко отделяются друг от друга. На этой стадии часто уже отработаны собственные способы деятельности, от которых уже нелегко отказаться. Атмосфера в группе чаще всего деятельная, поскольку все знают друг друга, но сами же создают жесткую систему норм. Часто внутри себя группа довольно открыта, открытость же внешнему миру наблюдается далеко не всегда. Именно на стадии упрочения устанавливается равновесие принуждения и свободы, вследствие чего многие члены группы стремятся защитить себя — вырабатывают защитные механизмы. Ими могут быть:

• отступление (молчание и отход от группы, отсутствие увлеченности, высокомерие, углубленность в другие заботы);
• пугающая информация (критический настрой, ссылки на собственное превосходство, угрожающие слова);
• приведение в замешательство (опутывание неожиданными ответами);
• жесткий формализм (формальная вежливость, буквоедство, слежение за поведением других и пр.);
• попытки обольщения (эротические призывы, капризничанье);
• превращение дела в шутку;
• разговоры, уводящие от темы;
• пробуждение чувства виновности, ложная скромность и пр.

Разделение на клики. На этой стадии появляются критиканы, быстро объединяющиеся на основе общности мнений. Желание членов группы сотрудничать резко падает. Энергия расходуется на критику противоборствующих клик, некоторые устраняются. Между кликами рождаются конкуренция и борьба за власть. Можно воспрепятствовать разделению на клики или ослабить их влияние, обсуждая общие проблемы. Полезно заставлять группу постоянно квалифицировать свою деятельность, однако нужно быть готовым и к тому, что группа будет стремиться находить у себя лишь хорошие стороны, и убеждать в собственном превосходстве. Хотя влияние клик будет существенно ослаблено, эффективность работы группы все равно снизится.

Внутренняя гармония. Это стадия, на которой возникает «счастливая семья». Теперь группе присуще подчеркивание согласия любой ценой. Все стремятся сгладить разногласия и признают ценность каждого члена группы для единого полого. Атмосфера в группах довольно теплая, дружеская и безопасная, и члены группы гордятся тем, что они в нее входят. На этой стадии почти не говорят о ролях. Работа в целом удовлетворяет членов группы. Высокая устойчивость, сплоченность и стабильность в группе. У группы — свои обычаи, у ее членов — свои рабочие места. На этой стадии группе угрожают лишь самоудовлетворенность и отсутствие притока «свежей крови».

Дробление. Это следующая, нормальная, стадия развития группы, которая значительное время пребывала в состоянии внутренней гармонии. Назревает кризис, обусловленный потерей гибкости и снижением эффективности группы. Период «застоя» прерывается неким внешним фактором. Искусственно поддерживаемое равновесие начинает рушиться. Появляются «здравомыслящие», «сомневающиеся», «задним умом крепкие». Становится заметно, что для успешной работы группы уже явно недостаточно одного дружелюбия, необходим глоток свежего воздуха, нужны новые люди, и группа распадается, хотя бы на короткое время. Не исключено, что группа может возродиться, по-новому оценив ситуацию и квалифицировав свою деятельность. На этой стадии высказываются самые различные мнения, которые даже рассматриваются. В этот момент большую роль может сыграть посторонний консультант.

Идеальная группа. Это открытая группа. Сотрудничество и общение проходят гибко и всегда целенаправленно. К такой группе легко присоединиться, а ее члены могут быть членами многих других групп. Роли и нормы здесь диффузны. Группа полагается как на собственные, так и на другие ресурсы. К работе, членам подгрупп и посторонним все относятся гибко и реалистично. Деятельность группы слагается из личных вкладов каждого. Члены группы способны, инициативны, воодушевлены, стремятся постоянно совершенствоваться и согласны работать на благо группы, Задания выполняются с общей ответственностью. Вся деятельность направлена на приспособление к изменениям, статичное состояние признается неудовлетворительным. Деятельность группы пронизана ощущением общности дел и чувств.

Есть и другие модели групповой  динамики, как сближающиеся с описанными, так и отличающиеся от них, что  в немалой степени зависит  от особенностей самой группы. В  качестве примера можно назвать  группы, специально создаваемые (в том  числе с помощью психологического отбора) для работы либо в экстремальных  условиях (команды спасения), либо в  условиях социальной изоляции (экспедиции). Здесь в качестве стадий развития группы различают следующие:

• период ознакомления (относительно короткий даже для интернационального состава группы, характеризующийся ориентировочными и исследовательскими реакциями членов группы. Имеют место повышенный интерес друг к другу, сдержанность и корректность поведения);
• фаза дискуссии (достаточно продолжительная, в ходе которой члены группы интенсивно общаются, выясняют позиции друг друга по значимым вопросам. В результате возникает структурный контур группы с признаками функционально-ролевой дифференциации и микро коалиций);
• фаза ролевой ориентации (завершается складывание группы в целостную систему, обладающую определенными социально-психологическими характеристиками).

Нередко развивающиеся деструктивные  процессы носят, как правило, непродолжительный  характер и достаточно жестко пресекаются  извне. 

3. Управление групповой динамикой

Управление группой имеет  очень большое значение в современном  менеджменте. Поскольку организации  любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться  в особенностях возникновения и  развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению  тесного взаимодействия между формальными  и неформальными организациями, поскольку неформальные организации  динамично взаимодействуют с  формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству.

В число проблем, связанных  с неформальными организациями, входят:

• снижение эффективности;
• распространение ложных слухов;
• тенденция сопротивляться переменам.

К потенциальным выгодам  относятся:

• большая преданность организации;
• высокий дух коллективизма;
• высокая производительность труда (наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные).

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство  должно признать неформальную организацию  и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и  членов группы, учитывать эффективность  решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам  участвовать в принятии решений  и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Хорошо зная групповую  динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, проводить эффективные собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры как комитеты.

Распространенное негативное отношение к работе в группах  привело к «разделению труда» менеджеров: «Ты идешь на заседание, а я охраняю лавочку», так как  кто-то должен заниматься и производством. Некоторые совмещения не продуктивны, но исключения лишь подтверждают правило, не так ли? Заседания комитетов - существенная необходимая производительная часть управленческой деятельности. Нередко проблема заключается в  завышенных ожиданиях менеджеров. Но ведь мы не критикуем теннисный корт за то, что он уже и короче футбольного  поля? Правильно проводимые совещания  содействуют прогрессу организации, обеспечивают участие сотрудников  в управлении, формируют общность интересов, способствуют совершенствованию  методики принятия решений, мотивируют сотрудников к действиям, развивают  креативное мышление, открывают новые  перспективы и изменяют установки. Вопрос не в том, целесообразны ли комитеты, а в том, как наилучшим  образом использовать работу в группах. Следовательно, нам необходимо проанализировать их основные потенциальные недостатки (медлительность и высокие издержки, групповое мышление, поляризация, эскалация  участия и разделение ответственности).

Медлительность  и высокие издержки. Как заметил один менеджер: «Комитеты экономят минуты и тратят часы». Встречи любого типа - изначально предполагающие высокие затраты времени и ресурсов способ движения к цели. В некоторых случаях действительно необходимо тщательно обдумать проблему, объективно рассмотреть различные варианты действий. Но когда «время не терпит», когда пришла пора принимать решение, более эффективен индивидуальный подход. Нет необходимости собирать совещание только для того, чтобы обсудить целесообразность выполнение срочного заказа на поставку продукции.

Групповое мышление. Один из наиболее страшных «грехов» постоянных участников совещаний и заседаний - склонность к конформизму и неоправданным компромиссам. Как правило, тесно связанные между собой члены небольших групп не рискуют высказывать противоречащие воззрениям большинства мнения либо с готовностью присоединиться к точке зрения наиболее влиятельных (пользующихся авторитетом, доверием или просто упорно отстаивающих свои доводы) ее участников. Данная тенденция получила название группового мышления, или эффекта выравнивания. В отсутствие противодействия она обусловливает существенное снижение качества коллективного «продукта». Одно из наиболее эффективных «профилактических» средств борьбы с групповым мышлением - введение в группе должности адвоката дьявола, в обязанности которого вменяется конструктивная критика предлагаемых идей. Кроме того, неплохо зарекомендовали себя такие методы, как привлечение в группы новых членов, приглашение на совещание «зрителей» и принятие окончательного решения только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.

Поляризация. Альтернатива группового мышления - так называемая групповая поляризация, когда индивиды приходят в группу с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. По мере работы в группе они привлекают новых сторонников. Постепенно установки принимают экстремальные формы (прежде всего в случаях агрессивной конфронтации). Принято считать, что установки членов группы могут поляризоваться в любом направлении (в сторону риска или проявлений консерватизма), но некоторые исследователи придерживаются мнения о существовании тенденции к преобладанию сдвига в сторону рискованных решений (члены группы в большей степени склонны к «экспериментам» с ресурсами организации, чем, если бы они принимали индивидуальные решения).

Эскалация участия. С проблемой группового мышления тесно связано упорное отстаивание некоторыми членами группы принятого курса, даже в тех случаях, когда объективные данные свидетельствуют о том, что он ведет в глубокую «пропасть». Более того, стремление доказать свою «непогрешимость» приводит к тому, что на реализацию проекта направляются дополнительные ресурсы (имеет место эскалация участка). К примеру: автомобильная компания продолжает выпускать не пользующуюся спросом модель, фармацевтическая - инвестирует миллионы долларов в производство лекарства, хотя получение разрешения на его использование весьма проблематично.

Причины эксплуатации участия весьма разнообразны. Кто-то становится жертвой  селективного восприятия, не обращая  внимания на противоречащую избранному курсу информацию, кто-то всеми силами защищает самооценку, до тех пор, пока фиаско не становится очевидным. Публичное  выступление с аргументами в  защиту предложения впоследствии затрудняет признание его ошибочности (из-за боязни «потери лица»). Кроме того, СМИ неустанно воспевают смело  идущих на риск, постоянно балансирующих  на краю пропасти менеджеров (забывая  о том, что артистов цирка у  нас - сотни, а простых управленцев - миллионы). Очевидно, что члены группы должны проявлять особую осторожность в отношении феномена эскалации, не отрицая права на риск и возможности  фиаско в определенных ситуациях.

Разделение ответственности. Разделение ответственности - «вечная» проблема групповых решений, или, как говорят: «Общая ответственность означает безответственность». Групповые решения действительно ослабляют чувство личной ответственности, ибо члены комитетов нередко рассуждают: «Почему я должен участвовать в реализации этого решения? Ведь на заседании я выступал против его принятия».

3. Групповая динамика в ОАО «НЛМК»

1. Состояние кадров

ОАО «НЛМК» считается крупнейшим заводом  в нашем городе. Группа комбината  насчитывает около 27000 человек, что является основным капиталом Компании.

Сотрудники разработали корпоративную  культуру, в которой приоритетным направлением в работе с персоналом для Компании является создание благоприятных  условий для высокопроизводительного  труда и выпуска продукции  с высокой добавленной стоимостью, за счет:

• Поддержания достойного уровня заработной платы и социальной защищенности своих работников;
• Совершенствование процедур по привлечению, адаптации и профессиональному развитию персонала;
• Создание безопасных и комфортных условий труда;
• Реализации программ по оздоровлению работников и членов их семей;
• Формирование стабильного социально психологического климата в трудовых коллективах на предприятиях.

Чтобы формальные и неформальные группы развивались в рамках предприятия, следует привлекать их к деятельности организации, показывая, что без их мнения и решения невозможно будет прийти к какому-либо общему мнению.