Имидж руководителя

07.12.2010

Управление конфликтами  в организации

Конфликт —  одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и  других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания  персонала занимают около 15% его  рабочего времени. Еще больше времени  тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители —  в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных  с ними временных затрат, но и  вследствие высокой организационной  значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей  выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией  о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный  этап работы с конфликтом — выявление  его природы.

Структура регулируемого  конфликтного процесса

Анализ литературы по проблемам  конфликтологии позволяет выделить следующие, во многом взаимосвязанные признаки социальных конфликтов.

1. Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.

2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в  конфликтном взаимодействии, без  которой стороны не могут выйти  из конфликтного поля.

3. Несовместимость (полная  или частичная) целей и ценностей  конфликтующих сторон. Обычно она  возникает, когда два субъекта  не могут занимать одну и  ту же позицию, или при наличии  дефицита ресурсов, тех или иных  благ, всеобщим эквивалентом которых  обычно выступают деньги.

4. Нулевая сумма конфликтного  взаимодействия. Это означает, что  в конфликте выигрыш одной  стороны равнозначен проигрышу  другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.

5. Действия, направленные  друг против друга. Это ведущий  признак в диагнозе конфликта.  Он отличает реальный конфликт  как от не проявляющейся внешне  в поведении и действиях психологической  оппозиции (неприязни, осознании  несовместимости целей и ценностей  и пр.), так и от конкуренции.

6. Понятия конфликта и  конкуренции тесно взаимосвязаны  и иногда отождествляются. Однако  конфликт отличает от конкуренции  осознанность противоречий и  направленность действий его  участников друг против друга.  Конкуренция (например, соперничество  на рынке товаров различных  фирм или конкурс на занятие  руководящей должности) может  иметь место и без знакомства  конкурентов друг с другом  и осознания несовместимости  их целей. Кроме того, при конкуренции  возможны параллельные действия  сторон, их неосознанное соперничество,  опосредованное другими людьми (в  упомянутых выше примерах это  опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.

7. Использование давления  или силы как крайнего варианта  давления. Давление может быть  разных видов: психологическое,  экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в  форме угроз или практических  действий. Применение давления, особенно  силы, придает конфликту ярко  выраженную негативную эмоциональную  окрашенность, которая обычно возрастает  по мере нарастания давления  и использования более жестких  его форм.

В основе конфликта лежат  противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных  противоречий, либо с сознанием, психологией людей.

Учитывая отмеченные признаки конфликтов, их можно определить как  основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие, преследующее несовместимые, взаимоисключающие  цели сторон, действия которых направлены друг против друга и исключают  взаимную выгоду.

Стадии конфликта

Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой имеющий  начало и завершение процесс. В зависимости  от особенностей протекания конфликта  выделяют следующие его стадии.

1. Зарождение, или возникновение.  На этой стадии конфликт имеет  скрытый для стороннего наблюдения  характер и проявляется как  недовольство, выражаемое в словесной  форме, изоляционистском или недоброжелательном  поведении (замкнутость, недоверие,  распространение слухов и пр.).

2. Формирование. На этой  стадии происходит консолидация  сторон конфликта и выдвижение  требований к оппоненту.

3. Расцвет. Стороны переходят  к активным действиям, блокируя  друг другу возможность достижения  целей и намерений.

4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного  разрешения конфликта, которое  происходит в результате либо  исчерпания ресурсов одной или  обеими сторонами, либо достижения  между ними соглашения, либо «устранения»  одной из сторон.

Стратегии управления конфликтами

Деятельность руководителя или любого другого субъекта управления конфликтами непосредственно зависит  от общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главных  стратегии управления конфликтами.

1. Нормативная или морально-правовая  стратегия. Ее цель — разрешение  конфликта на административно-правовой  или этической основе. Соперничающие  стороны обращаются к законам  и принятым в данной организации  нормам поведения. Возможность  разрешения конфликта напрямую  зависит от принятия и соблюдения  всеми участниками конфликта  соответствующих норм и базирующихся  на них общих правил игры. Если  же правила игры не соблюдаются  или вообще отвергаются хотя  бы одной из сторон, то используется  убеждение или силовое навязывание  этих правил игры с помощью  угрозы и применения санкций,  которые в обществе считаются  легитимными. В целом данная  стратегия ориентирована на мирное  соперничество по определенным  правилам. Причем уважение правил  и поддерживание тем самым  сферы консенсуса считается в конечном счете важнее, чем победа в конфликте.

2. Реалистическая стратегия.  Эта стратегия основывается на  неизбежности конфликта в силу  прирожденного стремления человека  к господству и обладанию дефицитными  ценностями и ориентируется главным  образом на временное урегулирование  конфликта с помощью любых  средств, пригодных в данной  ситуации. Конфликты рассматриваются  как неизбежные, поскольку в любой  организации объективно существуют  управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Считается, что всеобщее равенство  в принципе недостижимо. Обязательное  наличие в каждой организации  почвы для конфликтов не позволяет  надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами реализуемой политики.

3. Идеалистическая стратегия.  Эта стратегия ориентирована  на поиск новых общих целей  и ценностей, которые обесценивают  прежние ценности, послужившие источником  конфликта, а также на сотрудничество  сторон для достижения новых  целей. Данная стратегия предусматривает  выигрыш всех сторон конфликта  в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется  как игра, взаимодействие с положительной  суммой выигрыша. Считается, что  в данный момент все участники  конфликта проигрывают. При решении  лежащей в его основе проблемы  все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии  переводит взаимоотношения сторон  в новую, бесконфликтную плоскость.  Она либо устраняет источник  конфликта, либо обесценивает  его значимость, создавая новую  шкалу целей и ценностей, в  соответствии с которой источник  конфликта утрачивает свое былое  значение для его участников. Многообразие целей и средств  разрешения конфликта обычно  позволяет получить позитивный  результат. Однако все зависит  в первую очередь от иерархии  потребностей участника конфликта.

Успех идеалистической стратегии  непосредственно связан с культурой  субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

Самая большая ошибка, которую  может совершить руководитель в  кризисной ситуации,— это игнорирование  конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие  ошибочные действия: чрезмерно критическая  оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огромного количества претензий.

Есть и такое мнение: проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит и  том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны  договориться с союзниками об условиях их участия в конфликте и условиях разрешения конфликта с противниками. Конфликты, как считает могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. Она предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих на фирме, поскольку последствия такого невнимания могут быть разрушительными.

В условиях конфликта важно  проявлять интерес к работникам и заботу о них, никогда не откладывать  решение разногласий на потом, активно  поддерживать сотрудничество в рамках предприятия. Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а  часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в категорию вялотекущих, систематически обостряющихся без видимых очертаний периода полного разрешения.

В наше время конфликты  в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается  в умении управлять ими. Проблема конфликта заключается в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные  и слабые стороны организации. Самой  большой ошибкой руководителя становится игнорирование проблемы. Конфликты  могут развиваться по-разному, следовательно, возможны различные методы их преодоления.

Для решения конфликта  важно знать все его скрытые  и явные причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как  в них — решение проблемы. Нет  универсальных способов преодоления  конфликта. Единственно возможным  является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в  организации ситуацию, можно изучить  проблему конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной  стратегии поведения и методов  преодоления конфликта.

Структура процесса управления конфликтом

Рассмотрим стратегию  эффективного вмешательства, осуществляемого  консультантом или посредником.

1. Завоевание авторитета  у сторон. Стороны должны стремиться  к позитивному разрешению конфликта  и действовать соответствующим  образом с помощью консультанта. Для консультанта очень важно  установить хорошие взаимоотношения  с обеими сторонами, не отдавая  предпочтения ни одной из них,  поскольку в противном случае  его деятельность не будет  эффективной.

Консультант должен:

• устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;
• разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
• обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

Если одна из сторон не видит  никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

2. Определение структуры  взаимоотношений сторон. Консультант  должен ясно представлять себе  структуру сторон — участников  конфликта. Неясное лидерство,  внутренняя силовая борьба, острое  соперничество между фракциями  и другие факторы могут стать  значительным препятствием к  разрешению конфликта. Очень важно  познакомиться с формальными  и неформальными лидерами, знать  их мнение, а также степень  их готовности к активному  участию в процессе урегулирования  конфликта. Это означает, что консультант  должен не только устанавливать  структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру. Кроме того, ему следует координировать «центральную власть» предприятия. Сотрудничество консультанта с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Широко распространено получение  консультантом интервью у представителей обеих сторон как способ сбора  необходимой информации. С помощью  этих интервью определяют:

• степень своего авторитета;
• разграничение и внутреннюю структуру сторон;
• возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку консультанту.

Интервью обеспечивают консультанта данными о следующих решающих характеристиках:

• интенсивность конфликта;
• уровень симметрии и силовой баланс;
• природа, характер конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).

Главное направление исследования — создание предварительных условий  для уменьшения напряженности, интенсивности  конфликта.

3. Поддержание равновесия  сторон. Без определенной симметрии  в отношениях между сторонами  консультант не сможет выполнять  свои обязанности. Собственно, приглашение  консультанта может явиться свидетельством  наличия определенного равновесия  между сторонами и желания  разрешить противоречия. Значительное  силовое различие указывает на  высокую вероятность того, что  более сильная сторона намерена  разрешить конфликт посредством  навязывания своей воли и принуждения  другой стороны признать ее.

Консультант должен проявлять  активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, консультант должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

4. Поддержание «оптимального»  уровня интенсивности конфликта.  Высокая интенсивность конфликта  сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в  состоянии быстрой эскалации, может  оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания  осуществить изменения, поскольку  состояние конфликта стало для  них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты  могут представлять гораздо большую проблему для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Детализация конфликта,  конфронтация, синтез. Практика показывает, что деятельность консультанта  бывает успешной лишь в случаях,  когда рассмотрение предмета  спора и конфронтация сторон  проходят поэтапно. Это повторяющийся  процесс, каждый раз предусматривающий  анализ определенной части конфликта.  Наилучшие результаты получаются  тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью  обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для  обеих сторон. Каковы перспективы, зависит  от того, какая форма отношений  доминирует: при решении вопросов делового характера это будут  главным образом обсуждение и  полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера — представление себя на месте другого.

Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и  достижение компромисса.

Конфронтация сторон может  закончиться и наступлением безвыходной  ситуации. Безвыходные ситуации побуждают  стороны к дальнейшей детализации  предмета спора, за которой вновь  следует конфронтация.

7. Определение процедур  достижения компромисса для каждой  стороны, ориентация на постоянный  прогресс. Важная задача консультанта  — четкое определение, разъяснение,  обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять.  Четкость в определении ролей  и алгоритмов работы сторон  создает спокойную обстановку, необходимую  для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность  вызывают сумятицу и недоверие.  Часто стороны считают, что  дезориентированы и подвергаются  давлению. Если консультант не  способен регулировать взаимодействие  сторон, то легко возникает враждебная  атмосфера, которая делает невозможным  конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность  переговоров.

8. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта. Кроме прочего, на успешность деятельности консультанта влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Иными словами, консультант, по сути, выступает регулятором мыследеятельности конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли консультант как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в споре, что приведет к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса минимизация времени разрешения конфликтов — одно из важнейших требований его успешного преодоления.

Таблица. Методика успешного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Владимир Александрович  Баринов, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова.

Теоретики менеджмента  давно пытаются выяснить, почему некоторые  люди преуспевают в неблагоприятных  обстоятельствах, тогда как другие в тех же условиях терпят фиаско. Мы полагаем, что метод, который позволяет  спортсменам мирового класса показывать идеальную производительность при  большой нагрузке, окажется столь  же эффективным и для лидеров  бизнеса.

 
Автор: Джеймс Лоэр (James Loher), практикующий психолог, доктор психологии, основатель и генеральный директор LGE Performance, занимающейся повышением эффективности подготовки спортсменов. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

Одним из важнейших качеств, необходимых  менеджеру и его сотрудникам, является неистощимая работоспособность  в условиях постоянно растущей нагрузки и беспрерывных изменений. Однако отыскать источник такой производительности так же трудно, как и эликсир  вечной молодости. Теоретики менеджмента  давно пытаются выяснить, почему некоторые  люди преуспевают в неблагоприятных  обстоятельствах, тогда как другие в тех же условиях терпят фиаско. Но мы считаем, что разработчикам  методик удалось лишь частично ответить на этот вопрос, связав их успехи с солидным материальным вознаграждением, соответствующей  культурой и целевым управлением.

Проблема большинства  этих теорий, по нашему мнению, заключается  в том, что они связывают высокую  эффективность работы прежде всего с познавательной способностью человека, — и в этом их слабость. Действенная методика, необходимая для поддержания высокой производительности, как мы полагаем, должна рассматривать личность как единое целое и анализировать все эти элементы в неразрывной связи.

Руководители каждый день подвергаются беспрецедентным нагрузкам. Их с полным правом можно назвать  корпоративными атлетами. Если им ни на минуту нельзя «сбавить обороты», то и  тренироваться следует систематически: «качать разные группы мышц» и  закалять дух — как настоящим  спортсменам.

Тренируя спортсменов, мы никогда не зацикливались на главной составляющей их мастерства — например, на подаче мяча в теннисе, замахе в гольфе или броске в баскетболе. Так же и в бизнесе — мы не выделяем такие основные навыки руководителя, как его умение выступать публично, вести переговоры или анализировать балансовый отчет. Главная цель — научить менеджеров мобилизовывать внутренние резервы: выносливость, силу, гибкость, самоконтроль и внимание. Развитие способностей на всех уровнях позволяет как спортсменам, так и руководителям использовать свой талант и мастерство для полной отдачи делу и сохранения высокой работоспособности — такие условия мы называем состоянием идеальной производительности (СИП).

Считается, что производительность в бизнесе обусловлена исключительно  остротой ума, но мы полагаем, что она  зависит от многих факторов, которые  можно представить в виде пирамиды. Ее основание составляет физическое состояние человека, выше расположен уровень его эмоционального здоровья, затем умственные способности и, наконец, духовные цели. Состояние идеальной производительности, то есть максимальная работоспособность при наличии нагрузки, достигается при условии, когда одновременно задействованы все уровни. Постоянные упражнения, обеспечивающие равномерное чередование потребления и восстановления энергии, связывают уровни пирамиды. Специальные тренировки, например, способны вызвать у человека эмоциональный подъем, что немедленно сказывается на его интеллектуальной производительности.

Широкие исследования спортивных достижений подтвердили, что способность  мобилизовать энергию — основа СИП. Эффективное управление энергией зависит  от двух составляющих. Первая заключается в равномерном чередовании потребления (нагрузки) и пополнения энергии (восстановления), которое мы называем повторяемостью. Во время работы со спортсменами мы обнаружили, что реальный враг высокой эффективности — не нагрузка, которая, что весьма парадоксально, стимулирует развитие. Проблема скорее заключается в отсутствии периодов восстановления. Постоянные потери энергии без ее пополнения приводят к истощению сил, подрыву здоровья и, в конце концов, к спаду производительности. Вторая составляющая — это упражнения, которые обеспечивают повторяемость, т.е. равномерно чередующееся потребление и восстановление энергии. Воспроизводимые регулярно, эти осознанные, четко выполняемые действия через некоторое время становятся автоматическими.

Мы полагаем, что метод, который позволяет спортсменам  мирового класса показывать идеальную  производительность при большой  нагрузке, окажется столь же эффективным  и для лидеров бизнеса и, возможно, будет иметь в их жизни даже большее значение, поскольку на фоне необходимости поддерживать изо  дня в день, из года в год заданную топ-менеджерам высокую планку меркнет любая спортивная задача. Спортсмен-профессионал в основном тратит почти все свое время на тренировки и лишь небольшую его часть — на реальные соревнования. А обычный руководитель почти не тренируется, но должен соответствовать заданному темпу, работая по 10, 12, 14 или более часов в день. Спортсмены наслаждаются несколькими месяцами отдыха по окончании сезона, тогда как топ-менеджеры счастливы, если им удается полностью использовать отпуск — три или четыре недели в году. В среднем карьера профессионального спортсмена длится всего семь лет, а нам приходится работать 40-50 лет.

Конечно, даже у корпоративных  атлетов, которые всячески пекутся  о своей работоспособности, бывают плохие дни или перед ними ставят задачи, которые оказываются им не по силам. Жизнь вообще тяжела, а у многих страдающих от недостатка времени менеджеров она гораздо труднее, чем у других людей. Не всегда в наших силах изменить внешние условия, однако мы можем потренироваться, чтобы лучше управлять собственными внутренними резервами. Наша цель — научить корпоративных атлетов концентрировать все свои ресурсы, чтобы набирать очки даже в наиболее тяжелых ситуациях и преодолевать нагрузки, оставаясь сильными, здоровыми и полными желания решать новые задачи.

 
1. Физические  возможности

Наиболее простое определение  энергии — это возможность  выполнять работу. Наш процесс  тренировок начинается с уровня физической подготовки, так как тело — основной источник энергии, а именно физическая энергия составляет фундамент пирамиды эффективности. Лучше всего развитие возможностей тела иллюстрирует тяжелая атлетика. Как показали многолетние исследования в спорте, при наращивании мышечной массы значительную роль играет феномен, известный как сверхкомпенсация; по существу, это сбалансированное соотношение работы и отдыха. При взятии веса мускульные волокна испытывают нагрузку буквально на разрыв. Во время периода восстановления (как правило, он составляет не менее 48 часов) они не только приходят в прежнее состояние, но и становятся крепче. Но если вы сохраните нагрузку, не давая мускулатуре времени на отдых, то причините ей сильный вред. И наоборот, при недостаточной нагрузке мускулы слабеют и атрофируются. В обоих случаях вашим врагом является не сама нагрузка, а ее линейный характер, т.е. недостаточное чередование расходования энергии и ее восстановления.

Пользу от упражнений, которые  позволяют быстро восстановить силы, мы обнаружили, когда во время матча  наблюдали за теннисистами мирового класса. Лучшие игроки проделывали  их в течение 15 или 20 секунд между  ударами — часто даже не сознавая этого. Они концентрировали внимание на струнах ракетки; чтобы не отвлекаться, принимали уверенную позу и старались  отчетливо представить свои дальнейшие действия. Эти повторяющиеся ритуалы  оказывают поразительное влияние  на физическое состояние спортсмена. Когда мы подключили к игрокам  датчики для измерения сердечного ритма, выяснилось, что у тех из них, кто наиболее последовательно  выполняет ритуалы, отмечаются значительные колебательные изменения в работе организма. Их сердечный ритм быстро рос во время удара ракеткой и  затем падал на 15-20%.

Психологический и эмоциональный  эффект от механического повторения ритуалов между ударами также  весьма значителен. Благодаря ему игрокам удается избежать отрицательных эмоций, сконцентрироваться и приготовиться к следующему удару. В противоположность им теннисисты, игнорировавшие такие упражнения или выполнявшие их «через раз», тратили слишком много энергии и не успевали восстановиться — их организм работал по линейной схеме. Вне зависимости от таланта и уровня подготовки такие игроки более уязвимы — они чаще расстраиваются, беспокоятся и отвлекаются, а значит, чаще проигрывают.

Все эти наблюдения верны  и для корпоративных атлетов. Проблема не в том, что они живут  под постоянным воздействием стресса, а в линейном распределении нагрузки. Как правило, менеджеры уделяют значительное внимание умственной и эмоциональной составляющим, но недостаточно пекутся о своем физическом состоянии. Обе формы линейной нагрузки негативно сказываются на производительности их труда. Конечно же, корпоративные атлеты не возводят фундамент физического здоровья только на основе тренировок. Хороший сон и правильный распорядок приема пищи являются неотделимой частью процесса получения энергии.

 
2. Эмоциональные  возможности

Следующая составляющая СИП  — эмоциональные возможности, то есть внутреннее состояние человека, способствующее максимальной производительности труда. Мы опросили сотни спортсменов и предложили им описать, как они себя чувствуют, когда находятся в наилучшей форме. Практически все использовали такие слова, как «спокойствие», «готовность добиваться результатов», «увлеченность», «внимание», «оптимизм», «уверенность». Спринтер Мэрион Джонс после победы на Олимпийских играх в Сиднее выразилась еще короче: «Мне здесь хорошо! Я совсем не напрягаюсь. Это самое счастливое время в моей жизни». Когда позднее мы задали те же самые вопросы офицеру полиции, военному, хирургу и руководителю предприятия, они описали состояние своей идеальной производительности очень похожими словами.

Положительные эмоции прибавляют человеку энергии, а отрицательные  — раздражение, нетерпимость, злость, страх, возмущение и печаль — лишают ее. Когда человек в течении продолжительного времени испытывает негативные чувства, они начинают буквально отравлять его организм, вызывая учащенное сердцебиение, повышение давления, напряжение мускулов, снижение остроты зрения и в результате, естественно, — падение работоспособности. Беспокойство и страх легко выбивают спортсмена из колеи, тогда как гнев и раздражение не дают ему сосредоточиться. На эффективность бизнеса негативные эмоции воздействуют незаметно, но от этого их влияние не становится менее разрушительным.

Работая со спортсменами, мы придумали массу других упражнений, которые помогают им избавиться от стресса и сохранить положительную  энергию. Не секрет, что многие из них, готовясь к соревнованиям, предпочитают послушать музыку — через наушники, чтоб не смущать коллег. Музыка оказывает  мощное физиологическое и эмоциональное  воздействие, и человек начинает воспринимать мир с позиций интуиции, а не логики. Кроме того, он освобождается  от гнетущих мыслей и беспокойства. И, наконец, музыка может выступать  в качестве непосредственного регулятора энергии человека — усильте звук, когда пришло время действовать, и уменьшите его, если хотите расслабиться.

На эмоции также влияет язык тела. Широко известен опыт, когда  актеров попросили изобразить ссору  и при этом измеряли их физиологические  реакции: сердечный ритм, кровяное давление, температуру тела, гормональный уровень. Затем актеров втягивали в  реальную ссору и проводили те же измерения. Различий практически  не оказалось. Физиологические реакции, появившиеся во время игры, и возникшие  в реальности, оказались одинаковыми. Все руководители высокого уровня интуитивно это понимают. Если они внушают  себе, что не испытывают сомнений, то и на самом деле чувствуют себя уверенно — даже в очень напряженных  ситуациях. Именно поэтому мы учим наших  корпоративных клиентов «действовать так, словно...» — т.е. стараться  внешне выглядеть так, как бы им хотелось себя ощущать. «Вы — это то, что  вы делаете постоянно. Совершенство — не отдельный поступок, а привычка», — эти слова принадлежат Аристотелю.

Возможно, наиболее мощным фактором среди тех, что вызывают положительные  эмоции и позволяют восстановить силы, являются теплые человеческие отношения. Любому, кого искренне радуют сбор всей семьи или вечер с близкими друзьями, знакомо возникающее при  этом чувство глубокой защищенности и уверенности. Такие чувства  тесно связаны с СИП. К сожалению, многие их тех корпоративных атлетов, которые попадают в поле нашего зрения, полагают, что добиться необходимой  производительности труда можно, только пожертвовав этими необязательными  отношениями, потому что на это не остается времени. Мы стараемся переубедить  их. Уделяя больше времени семье  и друзьям и проведя четкие границы между домом и работой, занятые руководители не только почувствуют  вкус к жизни, но и восстановят  силы, чтобы еще лучше выполнять  свою работу.

 
3. Умственные  способности

Третий уровень пирамиды эффективности — познавательный; именно на него рассчитано подавляющее большинство традиционных методик, разработанных для повышения производительности. Обычно они представляют собой набор технологий, например, таких, как модернизация процесса, управление знаниями, или более сложных, которые позволяют совершенствовать навыки. Мы же ставили перед собой иную цель — развить познавательные способности наших клиентов, особенно их внимание, умение управлять своим временем и искусство мыслить критически, но позитивно.

Внимание означает концентрацию энергии на важных целях. Все, что  отвлекает, требует ее дополнительных затрат. Медитация, которую обычно относят  к духовным практикам, может стать  отличным средством концентрации внимания и быстрого восстановления сил. Для  этого вам даже не потребуется  духовный наставник. Просто сядьте в  тишине и, размеренно считая, глубоко  дышите. Когда вы насчитаете десять вдохов-выдохов, начните упражнение заново. Можно не считать, а при  вдохе повторять некое выбранное  вами слово.

Регулярно медитируя, вы успокоите  разум, эмоции и тело, а также восстановите энергетический потенциал. Многочисленные исследования показали, что тем, кто  регулярно медитирует, требуется  гораздо меньше времени на сон. Более  того, использование медитации и  других расслабляющих техник способно замедлять мозговую активность и  переключать работу мозга с левого полушария, отвечающего за логику, на правое, отвечающее за интуицию. Вспомните, у вас ведь наверняка были озарения, когда во время занятий йогой, работы в саду или пения в хоре, то есть тогда, когда вы делали то, что не требует умственных усилий, в голову неожиданно приходило решение давней проблемы. Вот он — результат смены деятельности.

Многие из наших программ, разработанных для концентрации внимания, помогают руководителям осознанно  управлять своим временем и силами. Следуя тезису о чередовании нагрузки и восстановления, они распределяют работу, устраивая себе каждые полтора-два  часа небольшие перерывы.

Другой способ аккумуляции  позитивной энергии и получения  ощутимого выигрыша в производительности — визуализация образа. Так, Эрл  Вудс обучал своего сына Тайгера, кстати, бесспорного преемника Никлоса, вызывать зрительный образ мяча, попадающего в лунку, еще до удара. Такие упражнения — не что иное, как попытка настроиться на успех.

 
4. Духовные  возможности

Большинство руководителей  настороженно относятся к реализации в бизнесе уровня духовных возможностей, входящих в пирамиду эффективности. И их можно понять. Слово «духовный» вызывает противоречивые эмоции. Сложно представить, что эта сфера действительно  важна для роста производительности. Однако давайте разберемся: под духовными  возможностями мы подразумеваем  энергию, которая высвобождается в  тот момент, когда мы определяем основные ценности и выбираем существенные цели. По-нашему мнению, эти возможности  поддерживают нас, когда наступает  черная полоса, и мощно подпитывают  нашу мотивацию, внимание, решительность  и упорство.

Мы выяснили: чтобы наработать новые привычки, необходимо научиться  регулярно вырываться из бесконечной череды планов и обязательств и немного отдыхать. Жизнь перегруженного руководителя — это состояние постоянного выбора самого неотложного из вороха таких же неотложных дел; при этом общая картинка быстро «замыливается». Ритуалы, которые помогают людям сделать паузу и сосредоточиться на себе, могут быть разными: медитация, чтение журналов, разнообразные игры или общение. Все это позволяет преодолеть линейность основной нагрузки на рабочем месте и восстановить активность. Усилия и время, потраченные на выявление важных задач, вознаграждаются сторицей.

Топ-менеджерам необходимо поддерживать заданную высокую планку изо дня в день, из года в год. С этим не сравнится никакая спортивная задача, и здесь уже локальными мерами не обойтись. Компаниям трудно обращаться к познавательным способностям сотрудников, игнорирующих свое физическое, эмоциональное и духовное состояние. И на игровом поле, и в комнате для переговоров высокая эффективность одинаково зависит от того, как люди восстанавливают и обновляют свои силы; каков их образ жизни; как справляются с работой. Когда люди чувствуют себя сильными и жизнерадостными — физически, умственно, эмоционально и духовно, — они делают все, за что берутся, гораздо лучше, с большим пылом и способны долго работать не уставая. Выигрывают все: они сами, их близкие и их работодатели.

 
Правила

Нам хочется обратить особое внимание на основополагающие правила  восстановления запасов энергии  на физическом уровне. Многие из них  нам знакомы настолько хорошо, что воспринимаются как надоедливое  жужжание и легко игнорируются, но именно поэтому мы и решили их повторить. Пропуск любого из этих правил чреват быстрой утомляемостью, раздражительностью, нехваткой эмоциональной гибкости, затрудненной концентрацией внимания и даже потерей целей.

1. В отношении вашего здоровья следует делать все, что необходимо. Ешьте пять-семь раз в день. Люди, которые едят всего лишь раз или два в день, заставляют свой организм работать в режиме сохранения энергии, в результате чего значительно замедляется обмен веществ. Обязательно завтракайте: утренний прием пищи побуждает организм ускорять обмен веществ для преобразования энергии. Придерживайтесь сбалансированной диеты. Вопреки всем противоречивым исследованиям в области питания доказано, что дневной рацион должен на 50-60% состоять из сложных углеводов, на 25-30% — из белков и на 20-25% — из жиров. А вот сахара потребляйте минимальное количество. Кроме того что сахар приносит избыточные калории, он скачкообразно и в значительной степени снижает уровень глюкозы в крови. Выпивайте в день около полутора литров воды, даже если вы не испытываете жажды. Половина населения планеты в той или иной степени страдает от обезвоживания. И наконец, в ваш список «делайте, что должны» внесите обязательный пункт о необходимости физической активности. Мы рекомендуем три-четыре раза в неделю по 20-30 минут давать нагрузку сердечно-сосудистой системе: в быстром темпе выполняйте серию упражнений, а затем недолго отдыхайте — и так не менее двух раз.
2. Рано ложитесь спать и рано вставайте. В наши дни «совам» гораздо труднее заниматься бизнесом, потому что им все равно приходится рано подниматься. С утра они часто чувствуют себя разбитыми и не могут сосредоточиться, только кофе с сигаретой более или менее приводят их в чувство. Установите новые правила сна, ведь ваш нынешний режим не обусловлен генетикой, — вы сами его выбрали.
3. Следите за режимом дня и высыпайтесь. Когда вы спите столько, сколько полагается (7-8 часов), то отлично себя чувствуете. Строгий режим дня поможет наладить ваши биологические часы, а значит, ваш сон будет глубоким, крепким, и вы прекрасно отдохнете.
4. Отдыхайте каждые полтора-два часа. Хронобиологи обнаружили, что гормональный фон, уровень глюкозы в крови и давление снижаются примерно каждые пол тора часа. Не стоит противиться естественному циклу организма в том, что касается работы и отдыха, — будет только хуже. Как показали наблюдения за спортсменами, даже короткий отдых позволяет в значительной степени реабилитироваться. Мы предлагаем пять способов восстановления сил: что-нибудь съесть, попить, немного подвигаться, подумать о чем-то другом и отвлечься эмоционально.
5. По крайней мере два раза в неделю давайте организму силовую нагрузку. Никакие иные виды упражнений не омолаживают так, как эти. Силовые нагрузки дадут вам физическую мощь, воспрепятствуют развитию остеопороза, ускорят обмен веществ, сделают вас более подвижными, улучшат осанку и прибавят энергии.

 
Изучите десятки других методик  повышения работоспособности и  производительности при обучении по индивидуальной программе, составив свой учебный план из всего каталога наших курсов.