Информационное обеспечение и поддержка в процессе принятия управленческого решения

В зависимости от назначения и предоставляемых пользователю возможностей можно выделить три типа интеллектуальных систем:

• экспертные системы (ЭС);
• системы поддержки принятия решений (СППР);
• автоматизированные системы экспертного оценивания (АСЭО).

Экспертные системы. ЭС относятся к числу интеллектуальных систем, предназначенных для массового использования, и выполняют две основные функции консультанта помогающего в решении той или иной задачи и эксперта, непосредственно эту задачу решающего. Они содержат значительный объем знаний в какой-либо предметной области - базу данных. Эти знания хорошо организованы, т.е. структурированы, закодированы, сопровождены системой правил логического вывода и готовы для использования в условиях конкретной ситуации, представляющей интерес для пользователя. В ответ на его запрос ЭС выдает диагноз ситуации, рекомендации и советы, по своему качеству вполне соответствующие уровню эксперта высокой квалификации. Таким образом, опыт, знания, логически объяснимые заключения, которые делает высококвалифицированный эксперт в определенной области деятельности, благодаря экспертным системам становятся достоянием широкого круга специалистов. Такие системы нашли применение в медицине и геологии, экономике и технике, сельском хозяйстве и т.д. Важной особенностью ЭС является то, что любая рекомендация выработанная ею, любое суждение могут быть объяснены при запросе пользователя. Успешность применения любой системы во многом зависит от степени доверия к результатам ее работы. Поэтому экспертная система в любой момент должна быть готова объяснить, почему сделано то или иное заключение, тот или иной вывод и представить логическую цепочку рассуждений и фактов приводящих к нему. Желание пользователя понимать то, что делает ЭС и иметь возможность контролировать ход рассуждений вполне естественно и должно быть удовлетворено. Поэтому очень большое значение при создании экспертных систем, кроме базы данных придается другому важнейшему их элементу - интерфейсу - организации диалога «пользователь - компьютер». Кроме того, структура ЭС содержит также подсистему накопления и обновления знаний. Таким образом, можно сделать вывод о том, что экспертная система - эффективный инструмент повышения обоснованности и качества решений менеджера за счет обращения к знаниям и опыту высококвалифицированных экспертов.

Системы поддержки принятия решений. СППР предназначена для информационной поддержки ЛПР (менеджера) в процессе принятия решений и может быть определена как интерактивная реализованная на компьютере система, обеспечивающая простой доступ к моделям и информации, используемым для разработки альтернатив и выбора решений. Область применения СППР - прежде всего нестандартные ситуации и слабоструктурированные проблемы. Для них характерно наличие неопределенности делающей практически невозможным отыскание единственной объективно наилучшей альтернативы решения. Процедура принятия решений в таких ситуациях требует механизма определения системы предпочтений ЛПР и более глубокого сравнительного анализа альтернативных вариантов. К основным принципам формирования и использования СППР можно отнести:

• обеспечение ЛПР необходимой информацией в максимально возможном объеме;
• возможность оперативного поиска информации;
• генерирование альтернативных вариантов решений;
• предоставление прогнозных оценок результатов реализации возможных альтернатив;
• постоянная эволюция системы за счет наращивания ее возможностей.

Системы поддержки принятия решений могут использоваться для различных задач и на различных уровнях принятия решений. Так, например, они могут быть полезны при анализе и прогнозировании динамики конъюнктуры рынка, при разработке стратегии развития организации при оценке потенциала предприятия и проектов его реконструкции или технического перевооружения, повышения качества выпускаемой продукции и т.д.

При создании СППР большое внимание уделяется не только проведению диалога «человек-компьютер», но и возможности организации диалога между различными участниками процесса выработки решения. Для этого применяются так называемые распределенные человеко-машинные системы, реализованные в виде локальной либо общей сети персональных компьютеров. Это позволяет сблизить различные точки зрения ЛПР участвующих в процессе, и прийти к согласованному решению. Особое значение имеют распределенные системы принятия решений при управлении крупномасштабными объектами, такими, как, например, энергетические или транспортные системы. В таких случаях компетенция, функции и ответственность оказываются разделенными между несколькими ЛПР, находящимися на разных уровнях иерархии. Это означает необходимость использовать процедуры параллельной подготовки, обоснования и корректировки решений, а также обмена информацией, которой обладают различные участники данного процесса.

Еще одной отличительной особенностью СППР в сравнении с ЭС является более значительная и активная роль менеджера. Ему принадлежит право запрашивать информацию, относящуюся к любой области его деятельности, определять ее объем и глубину анализа, учитывать мнения и оценки тех экспертов, которые представляют для него наибольший интерес. Разумеется, за ним и окончательный выбор.

Автоматизированные системы экспертного оценивания. Эти системы предназначены для автоматизации сложных экспертных процедур и повышения эффективности использования высококвалифицированных специалистов в качестве экспертов при выработке управленческих решений. Основная задача АСЭО - решение сложных управленческих проблем на основе надежной, профессионально обработанной и корректно примененной информации. Укажем основные свойства АСЭО, отличающие ее от других типов интеллектуальных систем - ЭС и СППР:

• АСЭО - сложная иерархическая система, позволяющая организовать весь цикл проведения экспертизы от формирования целей исследуемого объекта до анализа полученного результата. При этом в АСЭО предусмотрено взаимодействие экспертов аналитической группы и операторов;
• в АСЭО предусмотрена оценка качеств каждого эксперта, в том числе оценка степени его профессионального знакомства с объектами экспертизы;
• обязательным элементом АСЭО является развитая оценочная система с возможностью ее настройки на конкретный объект экспертизы. Так, например, для оценки эффективности деятельности фирмы используются одни критерии, для отдельного ее подразделения - другие, а для сотрудников – третьи;
• в АСЭО предусматривается возможность коллективной оценки сравниваемых альтернатив при использовании различных методов организации и проведения экспертиз;
• АСЭО предусматривает анализ результатов экспертизы, в частности возможность определения результирующей экспертной оценки, а также степени согласованности мнений экспертов.

Рассмотрим ситуации, которые произошли или могли произойти на предприятии ООО «Азот-Сервис»:

1. А.В. Сокольников был  назначен начальником ремонтно-механического  цеха ООО «Азот-Сервис». С момента  его вступления в должность  в компании осуществлялся переход к системе поставок «точно вовремя». Сокольников был назначен на эту должность, т.к. показал, что лучше всех способен подготовить данное подразделение к переходу на новую систему. Но, спустя всего неделю после вступления в должность, в цеху произошел пожар, и часть оборудования вышла из строя. Пожар произошел из-за скачка напряжения, произошедшего на соседней электроподстанции. Работы, в системе «точно вовремя» не могли выполнять до полного восстановления оборудования. Сокольникову необходимо принять решение. Главная проблема предшественника Сокольникова была в преодолении авральной психологии работы, сложившейся годами. Все работники пытались убедить Сокольникова, что работать без запасов точно по графику, в условиях их производства невозможно. Но он уже принял меры, для перехода на новую систему. К тому же, руководством ему были поставлены достаточно жесткие ограничения сроков выведения отделения в режим ритмичной работы.

2. В цех по  производству аммиака, который возглавлял  Александр Витальевич Инишкин, прибыла инспекция с проверкой охраны труда на предприятии. По итогам проверки, комиссия вынесла постановление остановить производство до устранения установленных превышений максимально допустимых величин содержания вредных для здоровья веществ в воздухе цеха. Но директору предприятия удалось уговорить комиссию дать месячный срок на устранение недостатков.

Из последующего разговора с директором, Инишкин понял, что закрытие цеха станет для завода неприемлемой мерой и у него есть 3 дня на предоставление плана по устранению недостатков.

Первым делом Инишкин пригласил к себе в кабинет начальника отдела охрана труда. Из его объяснений стало понятно, что его отдел берет ответственность только за инструктаж по технике безопасности, а обо всем остальном должен думать сам Инишкин. Так же, в этот рабочий день Инишкин выяснил, что сотрудники жалуются на условия труда, говоря что «в таких условиях невозможно работать» и у многих работников есть профзаболевания.

3. Заместитель директора  по техническому развитию попросил  выполнить А.В. Сокольникова срочный  заказ большой партии изделий  для давнего партнера компании ООО «Азот-Сервис», с которым сотрудничество началось с момента основания компании.

Сокольников понимал, что лучше выполнить просьбу начальства, но производственный план цеха уже был сверстан к этому моменту и нагрузка на оборудование уже итак превышала норматив. Таким образом, выполнение заказа возможно только за счет введения сверхурочной работы и сдвига графика работы. Помимо этого, в заказе еще и встречались несколько изделий, которые цех прежде никогда не изготовлял.

Для этих трех ситуаций, необходимо принять управленческие решения, которые помогли бы решить вопросы, которые были поставлены перед начальниками данных цехов. Варианты решений представлены в главе 3.

3. ПРИМЕНЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И МОДЕЛЕЙ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «АЗОТ-СЕРВИС»

В пункте 2.3, главы 2, мы описали 3 ситуации которые произошли или могли произойти в ООО «Азот-Сервис», для которых необходимо принять управленческие решения:

Порекомендуем следующие решения для данных ситуаций:

1. Рассмотрев предложенную  ситуацию и поставив себя на  место А.В. Сокольникова можно  предложить следующие решения:

• предоставить работникам оплачиваемый выходной на время восстановления последствий аварии.
• продолжить работу в том же направлении по осуществлению перехода к системе поставок «точно вовремя», мотивируя это тем, что аварии такого рода редки и не стоит строить производственный процесс с учетом аварийных ситуаций такого уровня.

Убытки компании будут возмещены сторонней организацией, по вине которой произошла авария, а уверенное продолжение начатого Питером преобразование, укрепит веру подчиненных в правильности выбранной стратегии производства и поможет скорейшему переходу к новой системе.

Данное решение могло было получено из экспертной системы. Экспертная система - эффективный инструмент повышения обоснованности и качества решений менеджера за счет обращения к знаниям и опыту высококвалифицированных экспертов. Представляя собой объемную базу данных, ЭС предлагает наиболее подходящий и эффективный вариант решения ситуации. Преимуществом данной системы является то, что предлагаемое решение подробно объясняется по запросу пользователя.

2. От Александра Витальевича необходимо срочное принятие комплекса технических и организационных мер направленных на изменение существующего положения.

Из имеющихся данных очевидно, что работа начальника отдела охраны труда цеха не удовлетворительна и требует кардинального изменения отношения к производственным обязанностям. Учитывая большой практический опыт работы начальника отдела охраны труда, будет нецелесообразно смещать его с занимаемой должности. Необходимо назначить ему в подчинение, общественным инспектором по охране труда, энергичного сотрудника, выступавшего во время пересменки, у которого найдется достаточно навыков и опыта усовершенствовать подход ответственных лиц к системе охраны труда в данном цехе. Данное организационное решение в совокупности с системой технических мероприятий даст положительный результат.

Так же, стоит привлечь к дальнейшей разработке управленческого решения систему поддержки принятия решений. СППР обладают рядом функций, среди которых: поиск и обеспечение ЛПР информацией, проработка альтернативных вариантов и прогнозирование возможных результатов. В данном случае СППР будет полезна еще и потому, что Инишкину придется сотрудничать с начальником отдела охраны труда, а данная система позволяет нескольким ЛПР действовать более продуктивно, путем установки между их компьютерами локальной сети.

3. Представив себя на месте А.В. Сокольникова и проанализировав ситуацию, можно прийти к выводу, что количество мотиваций «против» значительно превышают желание выполнить просьбу начальника. Выполнение заказа крайне невыгодно для предприятия в целом. Необходимо порекомендовать директору отказать давнему партнеру в просьбе (посоветовать разместить заказ на другом предприятии) аргументировав свое решение следующими пунктами:

1. Заказ разовый, а план разработан с учетом заказов постоянных клиентов. Перенос сроков выполнения плана подорвет их доверие.
2. В номенклатуре заказа существуют позиции, встречающиеся впервые и при более детальном рассмотрении может выясниться, что для их выполнения потребуется закупка нового оборудования и привлечение специалистов со стороны.
3. Перезагрузка оборудования, связанная с выполнением заказа, вызовет нарушение технических условий на его эксплуатацию и в дальнейшем приведет к преждевременному выходу из строя.
4. Введение двухсменной работы внесет дополнительные расходы на оплату труда.
5. Социальный фактор. Вынужденная сверхурочная работа и сдвиг графика работы вызовут рост недовольства среди рабочих.