Инновационная стратегия развития организации

 

Размышления о рациональной научно-технической стратегии для нашей страны, имеющей в ряде отраслей технологическое отставание, наводит на мысль об острой необходимости опережения других стран в создании технических новшеств. Достаточно высокий интеллектуальный и методологический уровень в нашей стране для этих целей имеется.

 

Рассмотрим это на следующей схеме, где приведены расходящиеся кривые роста какой-либо человеческой потребности и возможности в ее удовлетворении определенной технической системы, что находит свое отражение в соответствии параметров.

 

 

 

(Рис.3) Рост какой-либо человеческой потребности и возможности в ее удовлетворении определенной технической системы.

 

По рисунку можно видеть, что потребность удовлетворяется лишь на момент создания новой системы. В любой другой момент времени между потребностью и возможностью системы удовлетворить спрос появляется вилка – неудовлетворенный спрос. Рисунок показывает, что необходимо создавать технические решения (изобретения) таких систем, возможности которых, на момент создания, значительно превышали бы потребность (точка В). Тогда появляется временной лаг, в течение которого (даже при существующих темпах технологического развития, что отражается на рисунке переносом кривой 2 до пунктирной линии, проходящей через точку В, есть возможность удовлетворения потребности вплоть до момента времени.

 

За это время можно решить многие важные вопросы (например, получив патенты-аналоги в странах, где возможна реализация данных технических решений, можно продать лицензии и/или организовать совместное производство, внося в их уставный капитал НМА – нематериальные активы). Все это соответствует путям современного развития, на которые вступили все высокотехнологичные страны технологического ядра и 1-го технологического круга.

 

Безусловно, следует отметить, что совершить такие «прорывы» в создании принципиальных новшеств можно только на очень сильной методолого-технологической базе. Ниже при обсуждении методов поиска идей инноваций нами будет показано, что эффективными инструментами создания таких новшеств в нашей стране являются технологии теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) и функционально-стоимостного анализа (ФСА) систем.

 

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

 

Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности.

 

В связи с этим в рамках инновационной стратегии организации ее корпоративный инновационный центр (или иной элемент структуры организации, ответственный за данные функции) должен тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Особенности инновационных стратегий

 

 

 

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

 

• повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;

 

• повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления - инновационно - инвестиционный проект;

 

• усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; принципы и процессы"

 

• усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.  

Этапы разработки стратегии для предприятия ООО «Маршрутное такси»

 

 

Общая характеристика ООО «Маршрутное такси»

 

Предприятие ИП Скиба ООО «Маршрутное такси» существует в Калининградской области с 2001 года и занимается перевозками пассажиров по городским маршрутам. С 2001 по 2008 года предприятие равномерно развивалось и достигло собственными усилиями определённых успехов. Были открыты маршруты   № 1,2,3,4,6,8,13.

В настоящее время парк автомобилей предприятия составляют пассажирские микроавтобусы  ГАЗЕЛЬ и Мерседес. Также в основные фонды входят большие парковочные площади, ремонтные мастерские, гаражи, несколько гектаров земли. Численность персонала составляет более 300 человек.

В предприятии ООО «Маршрутное такси» существует своя организационная структура предприятия, которая включает в себя весь персонал работников, а именно:

Генеральный директор, Исполнительный директор, Бухгалтерия, Отдел кадров, Контрольные механики, Заместитель директора по эксплуатации, Диспетчерский состав, Бригадиры, Водители, Заместитель директора по ремонту и Слесаря. Каждый из перечисленных работников выполняет определённые обязанности и задачи.

Ниже представлена схема организационной структуры, которая ярко показывает должностную роль каждого из работников:

 

(Рис.4) Организационная структура предприятия ООО «Маршрутное такси»

 

Стратегический анализ деятельности предприятия

 

 

Миссия предприятия ООО «Маршрутное такси» характеризует предназначение фирмы. Миссия как стратегическая установка включает в себя описание роли фирмы в конкретных видах деятельности, на конкретных рынках, для конкретных групп потребителей. Миссия организации состоит в удовлетворении потребностей клиентов качественными и комфортными перевозками. Миссия компании также является основой для разработки целей.

 

Под целью понимают идеальное или желаемое состояние организации, ее подразделений, к которому данная организация должна стремиться. Основными требованиями к формулировке целей являются:

1. Конкретность, измеримость
2. Реальность
3. Гибкость, способность к трансформации и корректировке
4. Совместимость целей друг с другом
5. Фактор времени.

 

Главной целью организации является получение максимальной прибыли за счет высокого качества перевозок пассажиров и участии в активной деятельности жизни города.

Далее построим дерево целей для предприятия «ООО Маршрутное такси»:

 

(Рис. 5) Дерево целей организации  ООО «Маршрутное такси»

 

 

 

Анализ макро и микро среды фирмы

 

Настоящее время характеризуется увеличением количества малых и средних предприятий, их развитием, в связи с чем возникают потребности в транспортной связи, перевозке товаров, материалов и людей. Поэтому почти каждое предприятие использует в своей работе автомобильный транспорт: собственный (основные средства), наёмный или арендованный, личный транспорт работников предприятия. Предприятие «Маршрутное такси» имеет свой частный транспорт, с помощью которого осуществляется перевозка пассажиров.

Предприятие работает исключительно с клиентами городского населения в независимости от возраста и пола. Люди должны платить за проезд, пользуясь услугами маршрутных такси. Льгот для пенсионеров предприятие не предоставляет. Льготы действуют только для ветеранов и инвалидов. Иногда в предприятие поступают заказы от других лиц на аренду автотранспорта в целях доставки каких-либо грузов или людей. Но это бывает крайне редко, поэтому основной доход предприятие получает от перевозки людей по городским маршрутам.

Внешняя среда любого предприятия, в том числе и изучаемое предприятие ООО «Маршрутное такси», представляет собой совокупность внешних факторов, с которыми организация взаимодействует и которые она должна учитывать в своей деятельности. Внешняя среда характеризуется подвижностью, взаимосвязью отдельных факторов (неопределенность, сложность, темп изменений, степень привычности событий). Все это придает организации элемент неопределенности. В зависимости от характера влияния эти факторы подразделяются на факторы макроокружения и среду непосредственного окружения.

Рассмотрим более подробно влияние на организацию таких факторов макроокружения, как состояние экономики, географическое положение области.

 

Таблица № 1: Факторы макроокружения

 

Фактор	Тенденция развития	Характер влияния на рынок
Состояние экономики
1. Цена на предоставляемые услуги	Стабильная установленная цена (тариф) держится несколько лет, не снижаясь и не увеличиваясь.	Оказывает положительное влияние на развитие торговой сети, наблюдается соответственно рост дохода за счёт роста объёмов продаж, выход на мировые рынки
2. Уровень конкуренции	Большое количество конкурентов	Конкурентная борьба за лучшее место на рынке
Географическое положение области
3. Уникальное географическое положение области и её отдалённость от основной части России	Возможность развития и введение инноваций для пассажирских и грузоперевозок, максимилизация прибыли предприятия
Социальное состояние
4. Персонал организации	Постоянная работа и контроль над персоналом	Участие в культурной жизни города, охрана труда, социальное обеспечение работников.

 

На основе данных составим таблицу угроз и возможностей:

 

Таблица №2:  Таблица угроз и возможностей

 

Факторы возможностей	Факторы угроз
1. Расширение парка микроавтобусов	1. Большое количество конкурентов
2. Возможность развития и введение инноваций для пассажирских и грузоперевозок	2.Возможность потери доли рынка  из-за отсутствия активной деятельности фирмы
3. Положительная репутация предприятия, по мнению клиентов	3. Угроза не выхода автотранспорта на линию из-за некорректных проверок ГАИ
4.Использование инновационной стратегии

 

Факторы микросреды оказывают непосредственное влияние на функционирование организации и, в свою очередь, испытывают на себе прямое влияние результатов деятельности организации и принимаемых ею решений. При стратегическом анализе внешней среды главную роль играет изучение микросреды фирмы: поставщиков, конкурентов, потребителей.

Основными конкурентами ООО «Маршрутное такси» являются: ООО «ПАП», ООО «Тотем», ООО «Балт Авто Лайн» и многие другие крупные и мелкие частные фирмы по перевозкам в Калининграде и Калининградской области.

Основными конкурентными факторами на рынке  в настоящее время являются:

1. цена;
2. качество предоставляемых услуг;
3. необходимость учитывать фактор времени;

 

Все эти три фактора являются очень важными как для клиентов, так и для самого предприятия.

 

STEP и SWOT анализ предприятия

 

STEP-анализ следует рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы.  
STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

STEP является аббревиатурой названия  таких факторов:

1. социальных (S – social),
2. технологических (Т – technological),
3. экономических (Е – economic),
4. политических (Р – political).

Качественные оценки при этом распределяются таким образом: