Инновационные технологии в кадровой работе на примере ЗАО "Ликолор"

• отдел маркетинга – предоставляет информацию о необходимости в персонале;
• гл. экономист – содействует повышению научной обоснованности планов на основе установленных показателей и нормативов, с учетом достижений науки и техники, организации производства и труда;
• отдел кадров – разрабатывает текущие и перспективные планы комплектования предприятия кадрами с учетом изменений внешней и внутренней среды предприятия;
• руководитель – утверждает планы потребности в персонале;

Оформление подбора, перевода, увольнение работников:

• юрист – оказывает правовую помощь в процессе приема, перевода, увольнения персонала;
• отдел кадров – производит оформление приема, перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя;
• руководитель – издает приказы и утверждает прием, перевод, увольнение работников.

Изучение причин текучести кадров:

• отдел кадров  проводит изучение причин текучести кадров и разрабатывает мероприятия по их устранению.

Осуществление контроля над правильным использованием персонала:

• отдел кадров – осуществляет контроль над правильным использованием руководящих работников и специалистов, предоставляет руководителю предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;
• инспектор по ОиБТ – осуществляет контроль над соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда, условиями труда работников.

Создание резерва кадров и его обучение:

• отдел маркетинга – подает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих;
• отдел кадров – организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных особенностей специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;
• руководитель – утверждает список резерва и санкционирует профподготовку специалистов.

Проведение учета личных дел:

• отдел кадров – ведет учет личного состава и личных дел работников предприятия.

Оформление документации на награждение:

• гл. бухгалтер – осуществляет контроль над правильным исчислением и выдачей всех видов премий, вознаграждений;
• юрист – визирует списки работников на награждения;
• отдел кадров – подготавливает и согласовывает списки и документы на награждение работников;
• руководитель – утверждает списки и издает приказы на награждение работников.

Заполнение трудовых книжек:

• отдел кадров – ведет хранение и заполнение трудовых книжек работников предприятия.

Работа по профессиональному продвижению кадров:

• гл. инженер – организовывает мероприятия по повышению квалификации специалистов и служащих;
• отдел кадров – организовывает работу по изучению деловых качеств и других индивидуальных особенностей специалистов с целью подбора кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке специалистов;
• руководитель – санкционирует проведение мероприятий по профподготовке и профессиональное продвижение кадров.

Рассмотрение писем жалоб, заявлений:

• юрист – принимает к рассмотрению письма жалобы, заявления;
• руководитель – принимает решения относительно поступивших жалоб и заявлений.

Анализ профессионального, возрастного  по образованию состава персонала:

• отдел маркетинга – проводит анализ персонала;
• отдел кадров – организовывает анализ персонала.

Таким образом,  на предприятии  существует четко определенная система  разделения и координации связей между различными элементами и подразделениями  организационной структуры.

ЗАО  «Ликолор» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми  разнарядками. При указанных условиях система имеет следующие преимущества:

• внутренние организационные связи ясно очерчены;
• система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
• система управления и контроля относительно проста;
• может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
• относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления,  долгие годы присущая  ЗАО «Ликолор», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

• выход на новые рынки;
• создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Структура управления вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления предприятием необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

 

2.2. Совершенствование структуры управления

В соответствии с типовыми методическими  схемами определим типовую структуру  ЗАО «Ликолор». Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

Стоимость основных  фондов:  634 млн. руб.

Численность  рабочих: 446 чел.

В соответствии с методическими  указаниями, типовая структура  предприятия  должна включать 14 отделов:

1. отдел развития персонала;
2. отдел технического обучения;
3. отдел организации труда и заработной платы;
4. планово-экономический отдел;
5. производственно-технический отдел;
6. отдел технического контроля качества  продукции;
7. бухгалтерия;
8. юридический отдел;
9. отдел техники безопасности;
10. отдел главного механика;
11. отдел главного энергетика;
12. отдел материально-технического снабжения;
13. финансово-сбытовой отдел;
14. административно-хозяйственный отдел.

На  основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает  структуру и устанавливает штаты  управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

Совершенствование структуры управления  предприятием  требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений [6, с.87].

При совершенствовании структуры  можно рекомендовать примерно такую последовательность работ:

• изучить отечественный и зарубежный  передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;
• изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
• уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;
• установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями; 
• выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
• проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям научной организации труда (далее НОТ).

После этого можно приступить к  разработке более рациональной структуры  управления:

• составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
• определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;
• уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;
• рассчитать нормативную численность инженерно-технических работников (далее ИТР) и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
• определить количество заместителей  и помощников у руководителей предприятия;
• руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

Для установления соотношений между  численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:

• для линейных руководителей – 6-9 чел.;
• для функциональных – 6-12 чел.

Чтобы повысить степень аналитической  проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям  – укрупнённым блокам.

Общая структура  управления  «Ликолор» предположительно будет состоять из следующих блоков:

• общее руководство;
• линейное и оперативное руководство производством;
• техническое руководство;
• управление финансовой деятельностью;
• управление материальными ресурсами;
• управление кадрами и социальным развитием;
• управление капитальным строительством.

В таблице 5 представлены исходные данные для усовершенствования организационной структуры ЗАО «Ликолор».

 

 

Таблица 5 – Исходные данные для усовершенствования организационной структуры ЗАО «Ликолор»

№ п/п	Показатель	Обозначение	Значение	Единица измерения
1	Численность промышленно-производственного  персонала	Рпп	449	Чел.
2	Общая численность рабочих	Ро	469	Чел.
3	Численность производственных рабочих	Рп	449	Чел.
4	Стоимость основных производственных фондов	Ф	634	Млн. Руб.
5	Коэффициент укомплектованности рабочих мест	Ку	1,43
6	Объем капитального строительства  хозспособом	Ксх	3,8	Млн. руб.
7	Объем капитального строительства подрядным способом	Ксп	2,4	Млн. руб..
8	Объем жилищного фонда  на балансе предприятия	Sжф	301	Тыс. м2
9	Количество объектов социально-бытового назначения	Бс	17	Шт.
10	Суммарный оборот	Гс	5,05	Млн.т.
11	Протяженность  транспортных путей	Zжп	35	Км.
12	Число транспортных средств  на балансе предприятия	Чтс	4	Шт.
13	Годовое потребление  электроэнергии	Гэ	61	Млн. кВт. час.
14	Численность ППР	Рппву	469	Чел.
15	Объем сбрасываемых загрязнения	Озв	16000	М3/сут
16	Объем  выбросов	Огв	96	Нм3/час.
17	Коэффициент сложности	Ксс	0,58
18	Объем выпуска	Vск	62	Тыс. т. /год
19	Количество поставщиков  и потребителей	П	4680	Шт.
20	Количество технологических  норм или операций в основном производстве	Т	6840	Шт.
21	Количество наименований выпускаемой продукции	М	280	Шт.
22	Количество наименований оригинальных деталей	А	280	Шт.
23	Количество предприятий  кроме базового		1	Шт.
24	Количество цехов основного  производства в головном предприятии		5	Шт.
25	Тип производства		С
26	Характер продукции		ОС
27	Численность основных рабочих на участке	Рпц	469	Чел.
28	Коэффициент закрепления  операций	Кзо	43
29	Средний разряд работы	Рс	3,4
30	Количество отделений	У	5	Шт.