Использование новых технологий в управлении персоналом

Вопрос о выборе и внедрении  информационных систем в целом, и  управлении персоналом, в частности, чаще всего возникает при следующих  обстоятельствах:

Компания переходит в (стадию, формат, состояние) холдингового управления. В ее составе оказываются разнообразные  новые подразделения и дочерние компании разного уровня развития, с различным уровнем менеджмента  и часто – территориально разнесенные.

Компания открывает (расширяет) свою филиальную сеть, управление которой  из единого центра становиться все  более и более трудоемким процессом. Трудно вести единую отчетность, сохранять  и развивать единые корпоративные  стандарты, в том числе, в области  управления человеческими ресурсами.

Компания планирует выход  на рынок открытых акций, или готовиться к слиянию с западными партнерами. При этих условиях прозрачность и  логичность мер и методов управления персоналом приобретает большое  значение.

Все выше перечисленные ситуации порождают у руководства компании необходимость стандартизировать  процессы управления персоналом, автоматизировать документооборот и хранение больших  массивов данных, связанных с работой  департамента персонала.

Часто, в этой ситуации, выбор  системы как продукта, обуславливается  корпоративными стандартами и брендом  компании – разработчика. Наиболее оптимальной системой для внедрения  в таком случае становиться внедрение  интегрированных HR – модулей, больших ERP – систем, таких как SAP R3 или  Oracle Applications. Стоимость и масштабы таких внедрений как правило велики, растянуты во времени, а расчетная окупаемость системы отодвинута на несколько лет.

Другой достаточно распространенной ситуацией когда, компании готовы идти на автоматизацию работы департамента управления персоналом, будет та, когда бизнес-процессы компании очень сильно зависят от эффективности технологий управления персоналом, или же HCM технологии и являются собственно продуктом (товаром) компании. Речь в первом случае идет о компаниях где стоимость человеческого капитала крайне высока и конкурентные преимущества компании напрямую зависят от эффективности использования его возможностей. В рассматриваемом случае это могут быть высокотехнологичные, консалтинговые и консультационные компании. В равной степени это обобщение коснется и компаний делающих в своем бизнесе ставку на сложные комплексные решения, где сложность продаж и реализаций таких услуг чрезвычайно высока. А следовательно – высока и потребность в квалифицированном, хорошо управляемом персонале.

В этих ситуациях, выбор руководства  компаний, чаще склоняется в сторону  специализированных «солирующих» систем, не связанных с автоматизацией других областей работы компании. Такие системы  позволяют автоматизировать процессы поиска и найма персонала, вести  кадровую «историю» каждого сотрудника, планировать потребности в обучении и анализировать качественный и  численный состав персонала, что  используется при разработке социальных программ.

Такие системы как «ARGO», «Рекрутер», «E-Staff», «PAS/2001», «MBO/2001», «Websoft» и некоторые другие позволяют эффективно автоматизировать HR деятельность в специализированных агентствах, консалтинговых компаниях и на предприятиях, работа которых подразумевает большой объем найма и подготовки персонала.

Ввод сложных IT-систем требует  изменения бизнес процессов, отлаженных стандартов работы людей. По данным американской исследовательской компании The Standish Group, почти 53% IT-проектов завершается с перерасходом бюджета, до 43% не выдерживают сроки внедрения, и только 16,2% проектов укладывается и в срок, и в бюджет. и не технические сложности самой системы и процесса ее внедрения тому виной.

Практика показывает, что  внедрение IT - систем, автоматизация  предприятий не приносит результата или работает некорректно из-за проблем, связанных с человеческим фактором. Внедрение информационных систем – это проблема, скорее гуманитарная, а не техническая. Именно так, можно обобщить главную проблему, возникающую при внедрении любой информационной системы, а тем более в области HCM. Любое предприятие, уже прошедшее через этапы внедрения или компания – провайдер таких услуг, без сомнения согласятся с тем, что основная трудность, подстерегающая компании заключена в явном или скрытом сопротивлении персонала готовящимся изменениям. И дело тут не только в частичной не проработанности бизнес-процессов компании или отсутствии формализованных процедур, сколько в нежелании сотрудников компании принимать на себя ответственность и стандартизировать (типизировать) свою повседневную работу.

Весьма распространенное заблуждение, гласящее, что с внедрением ИТ системы возрастет количество не нужных отчетных процедур, увеличиться степень контроля над сотрудниками, и уменьшиться степень свободы принятия решений, настраивает персонал компании против нововведений, и часто приводит к прямому саботажу процесса внедрения. Часто сотрудники прямо опасаются сокращения своих рабочих мест в новых условиях.

Существует универсальный подход, который помогает справиться с проблемой - это Принцип раннего вовлечения. Суть его состоит в том, чтобы уже на ранних стадиях привлекать пользователей к обсуждению проекта, с их помощью планировать процесс внедрения, совместно решать спорные вопросы. Как показывает практика, способ борьбы с подобным отношением сотрудников может быть только один – для ключевых сотрудников и «опорных» подразделений необходимо провести установочные занятия, на которых им продемонстрируют изменения в положительную сторону именно в их работе, которые наступят после внедрения. Каждый человек участвующий во внедрении должен быть уверен в необходимости (пользе) этого процесса именно для него и тогда руководству компании и специалистам по внедрению, не придется ломать голову над тем как «побороть инертные массы».

 

 

 

 

Глава 2. Анализ роли новых технологий управления персоналом на предприятии ООО «вымпел»

2.1. Общая характеристика  предприятия

 

Предприятие ООО «Вымпел» является обществом с ограниченной ответственностью. Предприятие представляет собой развитую сбытовую сеть магазинов, торгующих обувью.

На предприятии работает около 450 человек. Магазины предприятия  представлены в разных регионах России.

Организационная структура  носит линейно-функциональный характер. Руководит предприятием генеральный  директор. Учредителями предприятия  являются юридические и физические лица.

Продукция представлена в  широчайшем ассортименте: на все сезоны, для мужчин и женщин, любых размеров, разных ценовых категорий, отечественную  и импортную.

Обувь закупается крупными партиями у 10-15 поставщиков как внутри страны, так и из-за рубежа: Италии, Германии, Турции. Укрепления хозяйственных связей происходит путем посещения специализированных выставок и выполнения платежной  дисциплины перед поставщиками.

Миссия организации обуславливает  как развитие производства, так и  его ориентацию на потребителя. Таким  образом, миссия ООО «Вымпел» предоставить потребителям максимально широкий выбор качественных моделей обуви во всех магазинах.

Концепция компании:

Вести открытый и честный  бизнес

С уважением относится  к потребителям, создавать конструктивную и вдохновляющую рабочую атмосферу  в коллективе.

Аппарат управления предприятия  состоит из:

- генерального директора  (единоличный исполнительный орган,  согласно Устава);

- коммерческого директора,  который отвечает за реализацию, доставку и хранение продукции:

- финансового директора,  который отвечает за весь финансовый  блок и автоматизацию бизнес-процессов;

- директора по персоналу,  который обеспечивает предприятие  кадровыми ресурсами и создает  кадровый резерв.

2.2. Анализ организационной  среды предприятия

 

Организационная структура  представлена в Приложении и состоит  из следующих структурных подразделений: планово-экономический отдел, бухгалтерия, казначейство, отдел автоматизации, отдел оптовых продаж, отдел розничных  продаж, отдел рекламы, складское  хозяйство, отдел логистики отдел  по работе с персоналом и непосредственно  магазины.

Ниже представлены движение персонала по категориям за 2010-2011 гг. (Таблица 2.1).

 

Таблица 2.1. Движение персонала по категориям ООО «Лерон» 2010-2099 гг.

Категория персонала	Среднесписочная численность за предыдущий год	Среднесписочная численность в  текущем году	Изменение
Всего В том числе по основной деятельности Из них: рабочие служащие из них: руководители специалисты Не основная деятельность	433 421 281 140 40 100 12	458 448 302 146 43 105 10	+25 +27 +21 +6 +3 +5 -2

 

Коэффициент текучести = (Уволенные  по собственному желанию + Уволенные  за нарушения трудовой дисциплины) /(Среднесписочную численность = (20+1) /458 = 0,045

Производительность труда  считается на предприятии только у продавцов. Расчет проводится по формуле:

Выручка от реализации / Количество продавцов – получим производительность труда в рублях (или выработку  на 1 продавца)

Количество пар обуви  проданной за анализируемый период / Время продаж / Количество продавцов - получим производительность в единицах проданных изделий.

На предприятии используются сдельная и повременная формы  оплаты труда.

Менеджер по персоналу

Инспектор

по  кадрам

Представим организационную  структуру отдела персонала, отражающую подчиненность и выполняемые  функции каждым ее сотрудником.

 

Рис.2.1. Схема организационной структуры отдела по персоналу ООО «Вымпел»

 

Организационная структура  отдела персонала представляет собой  линейную структуру, которая в настоящий  момент, оптимальна.

Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением компании, находится в непосредственном подчинении у Генерального директора  и Зам. Генерального директора Компании. Отдел возглавляет Менеджер по персоналу, который назначается и освобождается  от должности приказом Генерального директора компании. Структура и  штат Отдела утверждаются Генеральным  директором по представлению Менеджера  по персоналу.

В своей деятельности Отдел  руководствуется:

действующим законодательством  РФ;

положением об отделе;

приказами по компании,

устными и письменными  распоряжениями Генерального директора.

Отдел имеет свой бюджет, который утверждается Генеральным  директором и Менеджером по персоналу  и рассчитывается на квартал.

Основные  функции и задачи отдела персонала:

разработку предложений  по формированию и оперативной корректировке  долгосрочной стратегии управления персоналом Компании, готовит их к  утверждению Генеральным директором и несет ответственность за практическую реализацию кадровой политики;

перспективное и текущее  планирование персонала;

привлечение и отбор персонала;

разработку, формирование и  дальнейшее развитие механизмов оплаты труда и социальных составляющих компенсационного пакета Компании;

планирование и координацию  процесса развития персонала Компании;

организацию, методическое руководство  и координацию процесса оценки деятельности и аттестации сотрудников, как необходимого условия их дальнейшего развития;

оперативное ведение кадрового  учета и кадрового делопроизводства, выполнение регистрационных функций.

Отдел оказывает методическую помощь руководителям структурных  подразделений Компании по всем вопросам, связанным с управлением персоналом.

Отдел устанавливает и  поддерживает контакты Компании со сторонними организациями, направленные на решение  всего комплекса задач по кадровой политике и управлению персоналом.

бесперебойную жизнедеятельность  офисов Компании (канцтовары, питание, вода, визитные карточки и т.д.)

Основные функциональные обязанности Менеджера по персоналу  изложены в должностной инструкции и направлены на организацию работы отдела по основным направлениям кадровой работы:

поиск и подбор персонала

развитие и подготовка персонала

организация обучения и оценки персонала

вознаграждение и мотивирование  персонала

контроль ведения кадрового  делопроизводства и документооборота

участие в организационном  развитии

развитие корпоративной  культуры

Отдел персонала состоит  из двух специалистов, отвечающих за определенные участки по работе с персоналом:

кадровое делопроизводство;

поиск, подбор и адаптация  персонала, обучение, мотивация, работа с кадровым резервом, помощь в проведении оценки персонала. ⁸

Теперь необходимо рассмотреть  систему оплаты труда в ООО  «Вымпел» .

В ООО «Вымпел» действуют две системы оплаты труда:

- тарифная - для рабочих;

- бестарифная - для руководителей, специалистов служащих;

Для рабочих применяют  сдельно-премиальную и повременно-премиальную  оплату труда.

При сдельной системе заработок  рабочего находится в прямой зависимости  от количества произведенной им продукции (или выполненных операций) и расценок. Последние рассчитываются путем  деления дневной или часовой  тарифной ставки на сменную или часовую  норму выработки. Сдельная оплата стимулирует  рост выработки, лучшее использование  оборудования, борьбу с потерями рабочего времени и другими организационно-техническими неполадками в работе.

При сдельно-премиальной  системе в заработок рабочих  кроме основной оплаты входят премии за определенные качественные показатели в работе. Премии начисляются, в частности, за высокие результаты при реализации продукции. Таким образом, сохраняя все преимущества прямой сдельщины, сдельно-премиальная система заработной платы создает дополнительные материальные стимулы к достижению лучших результатов  работы.

Повременно-премиальная оплата труда определяется месячным окладом  либо умножением тарифной ставки на фактически отработанное время и премией  при достижении работником хороших  результатов.

Повременная оплата применяется, во-первых, в тех случаях, когда  содержание и интенсивность работы столь часто меняются, что невозможно или экономически нецелесообразно  устанавливать на нее конкретные нормы выработки; во-вторых, в случаях, когда важнее стимулировать не рост выработки, а высокое качество продукции  или работы. ⁹