Исследование и сравнительный анализ организационных структур управления проектами

Команды в рамках функциональных структур

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды.

Матричные организационные структуры

При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.

Преимущества матричных организационных структур.

Матричная организационная структура:

      Ставит проект и его цели в центр внимания, так же как и потребности клиентов.

      Сохраняет все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использованию ресурсов для нужд нескольких проектов.

      Существенно снижает обеспокоенность персонала по поводу карьеры после окончания проекта.

      Предоставляет возможность гибко “настраивать” организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы.

Недостатки матричных организационных структур.

Матричная организационная структура:

      Способствует возникновению конфликтов между проектной и функциональной структурами; такие конфликты создают большие проблемы при принятии решений по проекту.

      Обусловливает необходимость координации деятельности нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов.

      Создает серьезную проблему распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений.

      Нарушает принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов.

Типы матричных организационных структур

Среди матричных организационных структур принято выделять следующие основные типы:

      Сильные матрицы

      Слабые матрицы

      Сбалансированные матрицы

Проектно-целевые организационные структуры

Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта, достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомагательное значение – штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.

Преимущества проектно-целевых организационных структур.

Проектно-целевая организационная структура:

      Придает проекту целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта.

      Реализует прямое подчинение сотрудников руководителю проекта; таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников.

      Укорачивает коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству “материнской” компании.

      Имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты.

      Обеспечивает единство выработки решений и отдачи команд.

      Позволяет достичь простоты и гибкости в управлении проектом.

Недостатки проектно-целевых организационных структур.

Проектно-целевая организационная структура:

      Порождает возникновение дублирования функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.

      Подталкивает руководителя проекта к формированию дополнительных запасов ресурсов, которые в большинстве случаев не используются.

      Снижает технологичность в функциональных областях.

      Порождает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования.

      Создает у членов команды проекта озабоченность своей профессиональной карьерой после окончания реализации проекта.

      В случае одновременного выполнения нескольких проектов провоцирует избыточную и очень часто негативную конкуренцию между проектами и их командами.

Дивизиональные структуры

              К проектно-целевым структурам так или иначе можно отнести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или по направлению создания или продвижения отдельных видов товаров или услуг, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру [7, 148].

1.4 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА

И ЕГО ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ

              Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем  эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.

              Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности  деятельности сотрудников, т.е. количества и деятельности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности [2, 144].

              Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном аспекте тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином континууме «механистические - органистические».

Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности» и «механистичности» и условий эффективной применимости.

Сравнение органистических и механистических организационных структур.

              Представленное выше разнообразие организационных структур требует внимательности при их анализе и выборе наиболее адекватной для каждого конкретного проекта.

1.5 ОБЩАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАЗРАБОТКИ И СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В связи с тем, что выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.

Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры управления в соответствии с изложенными ранее тремя общими принципами построения организационных структур управления проектами, а именно:

      Принципом соответствия организационной структуры управления проектом системе взаимоотношений участников проекта;

      Принципом соответствия организационной структуры содержанию проекта;

      Принципом соответствия организационной структуры требованиям внешнего окружения.

При этом следует понимать: указанные три принципа являются взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:

      Организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);

      Штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);

      Положения о структурных подразделениях и Должностные инструкции;

      Методические инструкции, технологические карты процессов и прочее (формализованное описание технологии выполнения процессов);

      Требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты)[ 4,112];

      График и бюджет проекта.

На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.

1.6 СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И СРЕДСТВА ОРГАНИЗАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ

Традиционным инструментом проектирования и изображения организационных структур является иерархический граф. Организационная структура до последнего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные единицы (должности и отделы) и административные связи.

Для моделирования и изображения горизонтальных связей используется огромное количество графических инструментов:

      Дополнительное изображение горизонтальных связей в классической иерархической организационной структуре;

      Матрицы ответственности;

      Схемы организации технологических и управленческих процессов;

      Сетевые матрицы;

Для полноценного организационного проектирования, помимо перечисленных ранее средств, необходимы также средства создания стоимостных моделей и инструменты динамического моделирования. Работа по созданию стоимостных моделей систем управления, организационной структуры и бизнес-процессов, а также анализ и оценка экономической эффективности организационных структур может проводиться с использованием методологии попроцессного учета затрат ABC/ABM (Activity based costing/ Activity based management). В качестве инструмента для динамического моделирования поведения сложных организационных систем можно использовать методику сетей Петри – CPN (Coloured Petri Nets) [5, 132].

Основным инструментарием, используемым для этих целей, являются интегральные автоматизированные методологии, реализованные в виде компьютерных программных комплексов

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ЗАО «С-СТРОЙ»

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

НАИМЕНОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ФОРМА

ЗАО «С-Строй» создано на базе закрытого акционерного общества в 2010 году. Создано в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Для выполнения своих целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- проектно-изыскательская, проектно-конструкторская, подрядная.

- строительная, строительно-монтажная, ремонтно-строительная.

- производство и реализация строительных материалов и конструкций.

ЗАО «С-Строй» является юридическим лицом, имеет постоянный, самостоятельный баланс, обособленное имущество, фирменное наименование, круглую печать со своим наименованием, эмблему и товарный знак.

Предприятие приобретает права юридического лица с момента государственной регистрации.

Предприятие может создавать самостоятельно и совместно с другими предприятиями на территории РФ и за ее пределами филиалы, представительства, которые действуют в соответствии с положением о них, утвержденным Общим собранием учредителей.

ЗАО «С-Строй» самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и иную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу плана составляют договоры, заключенные с поставщиками и потребителями.