Исследование проблем управления персоналом

Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой и том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

В рамках гуманистического подхода возникает понимание  того, что эффективное организационное  развитие – это не только изменение  структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Концепция организационного поведения 

Что именно подразумевается под  организационным поведением? Не является ли введение этого понятия попыткой заменить весь менеджмент концепцией и методами поведенческих наук? В чем его отличие (если оно есть) от традиционной прикладной или промышленной психологии? К счастью, на большинство этих вопросов сейчас уже найдены ответы, удовлетворяющие многих ученых в области управления и поведенческих наук, а также менеджеров-практиков¹². В частности, организационное поведение можно формально определить как понимание, предвидение и управление человеческим поведением в рамках организаций.

Наконец, изучение кадровых (человеческих) ресурсов носит более прикладной характер, чем организационное поведение. Управление кадровыми ресурсами связано с практической организацией таких функций, как маркетинг, финансы или производство. Менеджеров по кадрам или человеческим ресурсам (последний термин более современен и популярен) нанимают на работу для выполнения функции с таким же названием; специалистов же по организационному поведению в номенклатуре менеджерских должностей нет.

Вместе с тем, несколько смешивая понятия, менеджеров, которые применяют  основы организационного поведения, можно назвать “менеджерами по человеческим ресурсам” (независимо от того, являются ли они менеджерами по маркетингу, финансам, производству, складскому хозяйству, кадрам, руководителями бюро, администраторами в больнице или научной сфере). Они выполняют функции управления человеческими ресурсами (в дополнение к своим техническим, функциональным ролям), так как в конечном итоге занимаются управлением людьми. Таким образом, с этой точки зрения все менеджеры, несмотря на различие их технических функций, являются менеджерами по человеческим ресурсам, поскольку имеют дело с человеческим поведением в рамках организаций. И всем им необходимо понимать и предвидеть организационное поведение.

Новая парадигма внешней среды, связанная с глобализацией, информационным взрывом и тотальным качеством, бросает вызов не только управлению изменениями и организационным развитием, но и всей сфере организационного поведения. Вместе с тем здесь явственно проявляется ряд тенденций.

Во-первых, можно сказать, что организационное поведение действительно стало четко обозначенным предметом научных исследований и имеет определенное влияние на эффективность управления человеческими ресурсами; в современных сложных организационных системах. Есть также свидетельства того, что теории и практические методы организационного поведения, основном разработанные на Западе, частично проникают в другие культурные среды. Например, когда мы несколько лет назад проводили обстоятельное обследование российского предприятия, то обнаружили, что метод поведенческого менеджмента (модификация организационного поведения) оказал значительное воздействие на производительность, а партисипативный метод (участия и обогащения труда) – нет.

Во-вторых, рассматриваемое  научное направление будет все  дальше отходить от традиционных специализированных тем поведенческих наук, предпочитая тематику, теснее связанную с организационным поведением как таковым. Исключение здесь составляют основы экспериментальной психологии – установки, мотивация и обучение, которые остаются весьма важными областями в организационном поведении.

Наконец, это тенденция  к тому, чтобы сделать подход организационного поведения более понятным и ориентированным  на практику. Сейчас наблюдается определенное стремление уходить от простых ответов  на сложные вопросы на всех уровнях анализа – индивидуальном, групповом и организационном. Чтобы стать практически полезным, этот анализ должен быть одновременно и понятным, и пригодным к применению в реальных условиях.

Будущее сферы организационного поведения представляется ярким и увлекательным. Хотя и предвидится некоторое смещение концептуальных рамок и тематики исследований, магистральная линия состоит в том, чтобы сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации.

Организационные культуры как объект управленческой деятельности

Современный уровень  менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятель-кость и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения  социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять  единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие  основные исторические типы организационных  культур¹³:

• органическую;
• предпринимательскую;
• бюрократическую;
• партисипативную.

Описание типов организационных  культур представлено в табл. 6.

Видно, что существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров организации, как: способ выделения лидера и процесс принятия решений; правила распределения ответственности и закрепления функций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 6

Характеристика основных типов организационных культур

Тип организационной  культуры
Органическая	Предпринимательская	Бюрократическая		Партиципативная
Организация направляется
согласием с общей  идеей	свободной инициативой	сильным руководством		всесторонними обсуждениями
Проблемы решаются на основе
исходного согласия с  целями	индивидуального творчества	ясного и сосредоточенного продумывания		открытого взаимодействия
Лидерство основывается на
разделяемых взглядах о  направлении общего движения	наличия авторитета и признания	власти и положении		содействии контактам  и сотрудничеству
С хроническими проблемами справляются с помощью
не придания им значения и отказа от обсуждения	поиска новых творческих подходов	укрепления руководства  и следования правилам		более напряженной дискуссии  и выработки способов решения
Повседневная работа
осуществляется при  минимальном вмешательстве в  нее	выполняется и видоизменяется каждый по-своему	зависит от неизменности курса и активности руководства		постоянно перепроверяется  для большего совершенства
Функция и ответственность
реализуется с почти  автоматической скоростью	получаются такими, какими их делают люди		предписываются и закрепляются	разделяются и сменяются  по необходимости
Желания и интересы отдельных  людей
оцениваются по степени  их согласованности с целями организации	считаются более важными, чем интересы организации		подчиняются интересам  организации	согласуются с интересами организации путем договоренностей
Руководство
задает контекст и  цель, сводя к минимуму остальное  вмешательство	дает людям возможность делать так, как они считают нужным		определяет лидеров  и возможные направления развития	действует как катализатор  группового взаимодействия и сотрудничества
Разногласия и конфликты
отражают факт расхождения  с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий		угрожают стабильности организации и мешают работе	считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем
Коммуникации (общение)
ограничены и несущественны	меняются по интенсивности  и непредсказуемы		формальны и подчиняются  правилам	открыты и насыщенны
Информация и данные (как правило)
расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне	используются для индивидуальных достижений		контролируются, и доступ к ним ограничен	оцениваются и распределяются открыто

 

Существенным является рассмотрение основополагающего для  управленческой деятельности процесса целеопределения. Для различных  типов организационной культуры можно выделить разные механизмы  порождения целей и соответственно разные механизмы оценки точности ее достижения (табл. 7.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7

 

Механизмы и инструменты  процесса целеполагания

Доминирующая управленческая форма	Задачи этапа	Критерий
Рыночная	Получить разнообразный  набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале	Прибыльность
Демократическая	Отобрать цели, согласующиеся  с законами, нормативами	Легитимность
Коллективистская	Отобрать цели, исходя из интересов организации, коллектива	Приемлемость
Бюрократическая	Привести в соответствие стратегии с возможностями исполнителей	Реализуемость задач

 

Наряду с традиционными  для базовых организационных  культур (органической, бюрократической  и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процесса целеполагания  в партиципативной организационной культуре.

В рамках демократической  управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, которая дала бы возможность  не столько достичь интересов  большинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в обществе, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости ситуаций и условий, в которых действует организация.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования¹⁴.

Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности  этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации (см. табл. 7).

В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

Итак, мы можем сделать  следующие выводы.

В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что  есть управление.

Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его  место в организации и оптимальные  рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая – организация  как личность, где каждый человек – самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту – партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора – по отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации  как культуры, а человека – как  развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода – управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.