Исследование проблем управления персоналом

Корпоративный подход к управлению персоналом, как и сама корпоративная культура, является комплексом допущений, предложений о том, что является целесообразным (полезным) для организации в области работы с персоналом.

Такой свод правил создается  внутри каждой организации в процессе длительных проб и ошибок, и часто предопределяется прошлым опытом, установками, собственников и топ-менеджеров организации. Анализ комплекса действий в отношении персонала дает возможность реконструировать основополагающие предложения о той метафоре организации, которая лежит в основе представлений и предопределяет подход к управлению персоналом конкретной организации¹⁵.

Такой анализ дает возможность, не выходя за рамки корпоративной  культуры, сделать управление персоналом более эффективным и адекватным особенностями менеджмента организации в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Исследование проблемы управления персоналом на примере Карталинского почтамта УПФС Челябинской области – филиала ФГУП

 «Почта России»

2.1. Организация проведения  потребности в кадрах. Планирование процедуры поиска и отбора персонала.

 

Наше исследование проводилось  на государственном унитарном предприятии Карталинского почтамта УПФС Челябинской области – филиала ФГУП «Почта России», которое занимается переправкой писем, посылок, бандеролей и т.п; приемом денежных выплат по коммунальным платежам и обслуживанием пенсионного фонда и социальных выплат. Его численность составляет 148 человек.

Каждый новый сотрудник почтамта с самого момента поступления на работу вносит свой вклад в общее дело. Предприятие приветствует нового работника, помогает освоиться, и с этого момента начинается процесс «учебы на работе», который предполагает ответственности и умение быстро принимать решения. Профессиональное развитие и карьерный рост во многом зависят от профессиональной и технической подготовки. В сфере обучения и повышения квалификации почтамт применяет индивидуальный подход и разрабатывает индивидуальную программу для каждого.

Оплата работы и премии, находящиеся в прямой зависимости  от результата труда, гарантируют вознаграждение индивидуального вклада каждого, и даже на начальном этапе карьеры зарплата будет периодически пересматриваться.

Руководство почтамта считает, что при планировании человеческих ресурсов необходимо установить:

1. цели, которые должна достичь организация в определенный срок;
2. функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели.

После этого нужно  оценить, насколько равномерно функции  распределены между подразделениями, нет ли их дублирования или, наоборот, потери какой-либо. При необходимости можно провести процедуру перераспределения функций.

После определения задач  каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью  которых они будут решаться, рекомендуется  выяснить, сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их квалификация.

Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо определить объем труда в каждом подразделении  и нормы его выполнения.

Гораздо сложнее определить численность управленцев и служащих, труд которых достаточно сложно поддается нормированию. Для этого необходимо разработать и утвердить: для руководителей - нормы управляемости, для служащих - нормы труда или критерии оценки их деятельности за определенный промежуток времени.

Кроме сбора заявок на персонал от руководителей всех отделов  к методам диагностики потребности  в персонале каждого из подразделений  относятся¹⁶:

• изучение и корректировка норм труда и управления;
• изучение и корректировка существующих задач и функций отдела в соответствии с общими целями предприятия;
• оценка компетенции персонала;
• оценка результатов деятельности;
• изучение альтернатив (возможно, вместо увеличения численности сотрудников необходимо повысить их квалификацию или перераспределить обязанности, изменить мотивацию и т. д.).

 

Работники службы управления персоналом почтамта для проведения анализа перспективной потребности в кадрах должны:

1. Разработать бланк  заявок для подразделений на  подбор специалистов.

2. Разослать их руководителям  отделов с указанием срока сбора информации.

3. Собрать и проанализировать  заявки в соответствии с целями  предприятия и задачами каждого  подразделения.

4. Выяснить истинную  причину невыполнения задач отдела (на самом ли деле причина  отставания - нехватка кадров). В данном случае уместны: проведение "фотографии" рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации.

5. В случае подтверждения  необходимости дополнительного  набора персонала работники кадровой службы совместно с руководителем подразделения должны проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них.

6. Сформировать перечень  вакансий и список лиц, ответственных  за подбор.

7. Подготовить описание должности (рабочего места) и согласовать с руководителем подразделения.

8. При необходимости  составить новое штатное расписание.

9. Разработать квалификационные  требования.

10. Проанализировать состояние  рынка труда, выявить нужные  сегменты рынка для поиска кандидатов и методы их привлечения (размещение объявлений, проведение "дней открытых дверей", "дней карьеры", работа с учебными заведениями и т.д.), сформировать и утвердить бюджет на подбор.

11. Подготовить тексты  рекламных объявлений для СМИ.

12. Разработать и утвердить  методику отбора необходимых  специалистов (подготовить бланки  анкет, тесты, определить способы  испытаний, брифингов, а также  время собеседований, согласовать  процедуру с руководителями подразделений).

13. Совместно с начальниками отделов разработать программы адаптации и мотивации новых сотрудников.

Если Вы определили, что  нуждаетесь в персонале, то до проведения первого собеседования получите информацию о рекомендациях. Конечно, вопросы к рекомендателю могут  меняться в зависимости от вакансии. Главное на этом этапе, получить максимально полную информацию. Здесь также хорошо иметь структурированный бланк рекомендации.

При планировании поиска и отборе персонала работники  кадровой службы должны решать следующие  основные вопросы:

Какие знания, навыки, квалификация, поведенческие характеристики необходимы будущим сотрудникам?

Где искать специалистов соответствующего уровня?

Как их можно заинтересовать работой в данной компании?

Сколько кандидатов на вакантную  должность необходимо для проведения отбора?

Каким образом выбрать  лучших из подходящих кандидатов?

Как с первого дня  эффективно использовать нового сотрудника?

Когда можно считать  процесс подбора и отбора завершенным?

Насколько эффективна процедура  отбора и подбора персонала в данной компании?

В какой мере, и каким  образом линейные руководители принимают  участие в этом процессе?

 

 

 

 

2.2. Анализ и проектирование  рабочего места (должности)

 

Если на предприятии  нет паспортов рабочих мест (описания должностей), необходимо провести работу по их составлению. Это делается также в случае введения новой позиции. Готовые документы - незаменимые помощники при составлении должностных инструкций, образовательных программ, определении систем мотивации и другой работы с персоналом¹⁷.

Описание составляется на основе анализа должности, который включает в себя выяснение следующих сведений о ней: место в организационной структуре, задачи, требования, способы стимулирования труда сотрудников в данной должности.

С помощью исследований, методика которых описана ниже, определяются наиболее существенные составные части работы.

Контактный  метод - анализ должности (работы) с  использованием структурированного интервью

Данная методика анализа  работы предполагает поиск ответов  на вопросы анкеты, которые разделены по группам. Этот способ прост в применении, требует немного времени для освоения, одновременно позволяет выяснить достоверные сведения о характере труда.

Подготовка к структурированному собеседованию для анализа работ.

Перед разговором с сотрудником аналитик (эксперт) должен выполнить ряд подготовительных действий:

1. Изучить материал  для собеседования, проанализировать  подготовленные вопросы, определить  технику оформления ответов.

2. Предварительно ознакомиться  с исследуемой работой для  уточнения списка положений, которые предстоит изучить, и для профессионального ведения собеседования. Это облегчит последующую обработку информации. В идеальном случае нужно также понаблюдать за исполнителями в процессе их трудовой деятельности.

3. Подобрать людей  для интервью - не менее двух  человек по каждой позиции.  Они должны быть хорошими работниками  и иметь стаж не менее года.

4. Для того чтобы  беседа была эффективной, нужно  объяснить цель собеседования  и тем самым избежать возможных  неправильных представлений сотрудника.

Вопросник структурированного собеседования для анализа должности (работы)

Приведенные ниже вопросы  необходимо использовать избирательно, с учетом специфики организации.

Место должности  в структуре данной организации (по отношению к другим позициям в компании)

1. Как называется ваша  должность?

2. В каком отделе  вы работаете?

3. Какие позиции непосредственно  выше вашей? Какие - ниже? 
Главная цель работы

4. Какой вы себе  представляете главную цель вашей  работы?

5. Каковы ваши обязанности, направления деятельности?

6. Насколько важна  каждая из них?

7. Какую долю своего  времени вы тратите на каждую  задачу?

Вопросы, касающиеся отдельной обязанности, вида или  направления деятельности

8. Какими инструментами  и оборудованием вы пользуетесь?

9. Насколько они необходимы  в вашей работе?

10. Как часто вы их  применяете?

11. Требует ли ваша  работа применения физических  усилий? Каких?

12. Как часто вы это  делаете?

13. Какие письменные  материалы (записки, отчеты, статьи  и т. п.) вы используете в качестве источников информации?

14. Насколько они важны  в вашей работе? Как часто вы  ими пользуетесь?

15. Какие другие источники  информации вы используете в  своей работе? По какой причине?  Насколько они важны?

16. Как часто вы работаете  с цифрами?

17. Пользуетесь ли вы в своей работе графическими материалами или рисунками?

18. Приходится ли вам  составлять карты, схемы, диаграммы  и т. п.? По каким причинам? Как  часто вы это делаете?

19. Какие аспекты работы  требуют от вас точности, аккуратности?

20. Каковы могут быть последствия, если вы не будете точны или аккуратны в этих областях?

21. Необходима ли для  вашей работы профессиональная  квалификация?

22. Какой уровень образования  необходим, чтобы качественно  выполнять данную работу?

23. Нужен ли для ее  выполнения предыдущий опыт?

24. Если да, то, какого  рода (как можно конкретнее)?

25. За какое минимальное  время можно получить такой  опыт? 
Принимаемые решения и виды ответственности (степень контроля, количество контролируемых людей, характер принимаемого решения)

26. Как часто вас  контролируют?

27. Много ли вы контактируете  с вашим непосредственным руководителем?

28. Как начальник узнает, что ваша работа по качеству  не соответствует стандартным  требованиям?

29. Сколько человек  вы контролируете? В чем заключаете этот контроль?

30. Каким образом вы  определяете степень выполнения  своей работы (необходимые результаты  заранее установлены или вы  используете собственные критерии)?

31. Какой вид деятельности  вы планируете или организовываете?

32. Для чего вам приходится это делать?

33. Насколько это важно  в вашей работе? Как часто вы  это делаете?

34. Каким образом вы  несете ответственность за безопасность  других?

35. Что входит в эту  ответственность?

36. Насколько это важно?

37. За какие материальные  или финансовые средства вы несете ответственность (имущество, сырье, деньги)? Насколько это важно?