Исследование системы оценки персонала ОАО «Красмаш»

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	3
Глава 1. Теоретические и методические основы исследования системы оценки персонала в организации	5
1.1. Требования к системе  оценки KPI, достоинства и недостатки	5
1.2. Методы разработки и примеры внедрения KPI на предприятии	9
1.3 Организация исследования востребованности и эффективности системы оценки персонала в организации (нужно описать, как и какими методами, кто может проводить такую оценку)
Глава 2. Исследование системы оценки персонала ОАО «Красмаш»
2.1. Диагностика востребованности системы оценки персонала KPI на предприятии с использованием метода анкетирования
2.2. Разработка рекомендаций  по внедрению системы KPI
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время машиностроительная отрасль РФ, являясь стратегической отраслью экономики, испытывает определенные проблемы в области производства и продвижения продукции. В определенной степени ситуация осложняется вступлением России во Всемирную торговую организацию (это приводит к усилению конкуренции на отечественном рынке), а также зависимостью машиностроительных предприятий от зарубежных поставщиков передовых производственных технологий и оборудования.

Следует отметить, что в развитых странах накоплен положительный опыт проектирования, производства и реализации продукции машиностроения с использованием таких инструментов инновационной экономики, как бенчмаркинг, форсайт, KPI, ССП и реинжиниринг бизнес-процессов.

В то же время отечественные машиностроительные предприятия еще в недостаточной степени реализуют системный подход к комплексному использованию данных инструментов, что снижает степень их адаптации к изменяющимся условиям рыночной среды.

В условиях существующих и возможных ограничений со стороны зарубежных стран возникает актуальная научная задача разработки методических основ управления бизнес-процессами машиностроительного предприятия с учетом особенностей российской экономики на основе комплексного применения инструментов планирования и прогнозирования развития отечественного и зарубежных рынков. Ограниченность применения зарубежного опыта и необходимость формирования модели оценки эффективности управления бизнес-процессами машиностроительного предприятия характеризуют актуальность разработки данной проблемы.

Проблемам применения показателей KPI в промышленности занимались такие ученые, как Трейси М., Вирсема Ф., Каплан Р., Нортон Д., Парментер Д., Нивен П., Вебер Ю., Шеффер У., Портер М. и др.

Среди отечественных ученых особенно стоит выделить таких авторов, как Белоусов Д.Р., Грузинов В.П., Данилов И.П., Кравцова В.И., Михайлова Е.А., Николаенко А.В., Райзберг Б.А., Соколов А.В., которые внесли существенный вклад в развитие инструментов инновационной экономики.

Цель: теоретическое обоснование, исследование методов и инструментов системы оценки персонала, разработка рекомендации по внедрению метода оценки персонала KPI.

Задачи исследования:

1) Изучить основные требования к системе оценки персонала KPI.

2) Рассмотреть методы разработки и внедрения системы оценки персонала.

3) Провести диагностику востребованности системы оценки персонала KPI на предприятии.

4) Разработать рекомендации по внедрению системы KPI.

Объект исследования: система оценки персонала предприятия ракетно-космической области.

Предмет исследования: инструменты и технологии использования KPI как основы формирования системы оценки персонала предприятия ракетно-космической области.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические и методические основы исследования системы оценки персонала в организации

1.1. Требования к системе оценки KPI, достоинства и недостатки

Если обращаться к сути понятия, то ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — это система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для термина "key performance indicators (KPI)" на сегодняшний день используется русский перевод ключевые показатели эффективности. [8]

Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

- позволяют оценить работу каждого работника или группы;

- способствуют мотивированию персонала на результат;

- повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;

- дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;

- дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе;

- в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;

- придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить нужный KPI, пользуясь данными, которые всегда под рукой.

Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов, привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI - отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI, как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Как и всякая система, KPI обладает рядом преимуществ и недостатков. Рассмотрим основные "за" и "против".

Преимущества системы KPI

• Прозрачность

Сотрудник мотивирован на достижение результата, при этом он ознакомлен с критериями оценки своей трудовой деятельности, и они для него ясны. То есть работник знает, что при достижении им определенных результатов его ждет премия. При этом преимущество системы KPI состоит в том, что сотрудник может получить материальное вознаграждение и в том случае, если он не достиг искомых результатов по всем показателям. В этом случае он получает бонус по итогам суммирования закрытых задач.

• Определенность

Сотрудник четко понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах компании. Ему не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ним ставятся определенные сроки, и, самое главное, он в гораздо меньшей степени зависит от изменчивого настроения руководителя, который, вполне возможно, живет по принципу семи пятниц на неделе.

• Перспективность

Сотрудник знает, что он не только может получить премию, но и на основании достигнутых результатов добиться повышения в должности.

• Нацеленность на постоянное поддержание обратной связи

Менеджмент прекрасно осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения, и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.

Недостатки системы KPI

• Отсутствие универсальности

Систему KPI хорошо применять там, где есть стандартизированные процессы. Например, те же нормы выработки. Но как, допустим, оценить KPI журналиста? Предположим, что журналист работает в интернет-издании. В этом случае можно установить в качестве показателя количество заходов читателей на его материал. Однако реалии Интернета таковы, что это количество может быть напрямую не связано с качеством проделанной работы: в случае если автор сработал плохо, издание получит много заходов, но приходящие на сайт люди не будут относиться к лояльному контингенту, они просмотрят один материал и закроют сайт. Данная посещаемость никак не может повлиять на такой ключевой результат, как увеличение глубины просмотра.

К тому же, если KPI привязан к прибыли компании, то не совсем понятно, как оценивать работу подразделений, которые не влияют напрямую на этот показатель.

• Дополнительные временные затраты

Постоянное поддержание обратной связи на всех уровнях организации предполагает дополнительное время, которое может быть отнято у сотрудников в ущерб основным должностным обязанностям.

• Неверно сформулированные показатели

Если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Что ставит под сомнение целесообразность применения данной системы. Не меньший абсурд, когда работникам самим предлагают прописать свой KPI (в данном случае система может быть еще менее эффективна).

• Зависимость материального поощрения конкретного специалиста от работы его коллег.

Индивидуальные показатели отдельного сотрудника привязаны к KPI подразделения. Например, ежеквартальный бонус на 20% соотнесен с личными достижениями, на 30% - с достижениями всего отдела и на 50% - с достижениями компании. Таким образом, отлично сработавший специалист может не получить желанного поощрения из-за менее ответственных и работоспособных коллег.

 

1.2. Методы разработки  и примеры внедрения KPI на предприятии

Единой общепризнанной методологии разработки ключевых показателей эффективности не существует. Известно более десятка методов разработки механизмов денежной мотивации, которые с разной степенью точности называют ключевыми показателями эффективности и иными показателями оценки деятельности. Среди наиболее распространенных подходов следует отметить следующие:

1) EVA – модель экономической добавленной стоимости для расчета финансовых KPI «верхнего» уровня.

2) Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) – комплексная модель описания стратегических показателей компании.

3) Функциональные КПЭ – показатели, отражающие не степень выполнения целей, а основные параметры исполнения трудовой функции работника.

4) Проектные КПЭ – показатели, отражающие степень успешности реализации проекта.

5) Исполнение стандартов, регламентов и правил.

6) Выполнение планов, задач и поручений.

7) Оценка по компетенциям – комплексная методика оценки ключевых качеств работника, определяющих результаты его труда.

8) KPI сбытового персонала. Для коммерческого блока организации существует отдельная методология выработки показателей и компенсационной схемы.

Проблема в том, что ни одна методика не является универсальной. Там, где срабатывает одна, другая оказывается совершенно бесполезна и даже вредна. Правильный подбор методики будет зависеть от множества параметров, в числе которых:

- Размер компании и сложность организационной структуры;

- Отрасль и специфика используемой технологии;