Исследование системы оценки персонала ОАО «Красмаш»

Но если роль команды высших руководителей велика, то роль генерального директора просто огромна. Генеральный директор должен всегда оставаться главной движущей силой ССП, постоянно помнить о ней, затевать обсуждения и т.д.

Рекомендация 3. Сосредоточьте внимание на ключевых факторах успеха

Слишком часто драгоценное время тратится на обсуждение "составляющих", их названий и структуры сбалансированной системы показателей. Команда высших руководителей предпочитает подобный вид интеллектуальной деятельности, однако он не создает ощутимой ценности. Очень легко увязнуть в дебатах, тратя месяцы на уточнение составляющих и почти не продвигаясь в формулировании критических факторов успеха. Критические факторы успеха определяют состояние и жизнеспособность организации, а также самые важные направления ее деятельности. Ключевые показатели результативности, производственные показатели и ключевые показатели эффективности - это реальные критерии функционирования предприятия, которые естественным образом вытекают из CSF. Исключительно важно, чтобы топ-менеджмент сосредоточил свои усилия на предоставлении критических факторов успеха проектной группе по внедрению KPI. Если этот этап пройден успешно, выявить решающие показатели эффективности уже не так сложно.

Каковы же составляющие ССП? Можно бесконечно спорить о том, сколько их должно быть всего и как они должны называться. Самыми необходимыми показателями являются:

- составляющая по финансам - назовем ее "Финансы";

- составляющая по обучению и развитию (персонала) - "Обучение и развитие";

- составляющая, которая отражает ориентированность на потребителя, - "Клиенты";

- составляющая по внутренним бизнес-процессам - "Внутренние бизнес-процессы";

- составляющая по удовлетворенности сотрудников - "Удовлетворенность сотрудников";

- составляющая по вопросам окружающей среды/сообщества - "Окружающая среда/сообщество".

Задача внешнего координатора - подвести высших руководителей организации к принятию данных составляющих ССП.

Предложенные шесть показателей составлены на основании наилучших отечественных и международных практик. Затем, когда и руководство, и персонал приобретут достаточный опыт, знания и понимание проблемы, можно будет уже более точно определить названия составляющих применительно к конкретным нуждам организации.

Рекомендация 4. Следуйте правилу "10/80/10"

Каплан и Нортон рекомендовали иметь не более 20 KPI, Хоуп и Фрейзер - не более 10. Более разумным представляется использование правила "10/80/10" - 10 KRI, до 80 PI и 10 KPI.

Внешнему консультанту необходимо проследить, чтобы проектная группа и высшее руководство сконцентрировались на выявлении действительно значимых 10 KRI, 80 PI и 10 KPI. Кроме того, он должен добиться, чтобы члены проектной группы научились понимать, чем эти три вида показателей отличаются друг от друга.

Рекомендация 5. Создайте небольшую проектную группу по внедрению KPI

Для разработки и внедрения KPI достаточно сравнительно небольшой команды. Каплан и Нортон рассказывают о случае, когда ССП была успешно разработана всего одним человеком, который до тонкостей разбирался в деле.

Команда может состоять из двух-четырех сотрудников. Если внешний координатор участвует в проекте с самого начала, то он должен помочь руководству компании выбрать членов проектной группы. Рекомендуется тщательно изучить послужные списки всех сотрудников - ведь порой на самом незначительном посту можно найти талантливого человека, который к тому же имеет опыт работы с KPI. Внешнему координатору следует обратить внимание на тех, кто имеет отличный опыт презентаций, хорошо знает организацию и ее рынок, имеет в послужном списке отметки об участии в инновациях и успешно завершенных заданиях, а также обладает способностью не падать духом в стрессовых ситуациях.

Члены проектной группы по внедрению KPI должны иметь непосредственный контакт с генеральным директором (смотри рисунок 1). Любое промежуточное звено между ними означает, что генеральный директор и команда высших руководителей компании неправильно понимают свое предназначение.

Рис. 1. Схема отчетности проектной группы по KPI

 

Внешнему координатору необходимо убедить менеджмент в том, что участников проектной группы следует полностью освободить от любой другой работы. Проектной группе, в свою очередь, необходимо определить контактных лиц, поддерживающих связь между ней и каждой бизнес-единицей или командой. Эти люди должны обладать достаточными знаниями в своей области, поскольку их роль сводится к детальному информированию проектной группы о своем участке деятельности, а также к обеспечению обратной связи и помощи в проведении семинаров.

Внешний координатор должен убедить высшее руководство отказаться от личного участия в проектной группе. В противном случае совещания проектной группы придется часто отменять, из-за того, что кто-то из топ-менеджеров будет постоянно занят неотложными горящими проблемами. Даже самый дисциплинированный руководитель не в состоянии сконцентрировать свое внимание только на одном проекте.

Рекомендация 6. "Просто сделай это!"

Найти правильное сочетание ключевых показателей результативности, производственных показателей и ключевых показателей эффективности редко удается с первого захода. Но Каплан и Нортон вслед за фирмой Nike говорят: "Просто сделай это!" И задача внешнего координатора, команды высших руководителей и проектной группы - создать именно такую корпоративную культуру.

Корпоративный слоган "просто сделай это!" подразумевает, что проектная группа в своей работе не должна полагаться исключительно на приглашенных извне экспертов. Генеральные директоры компаний часто с подозрением относятся к крупным проектам, считая, что их осуществление под силу только дорогостоящим международным консалтинговым фирмам. Корпоративная культура с девизом "просто сделай это!" рождает веру в то, что проектная группа в состоянии сама справиться со своим делом. И задача внешнего консультанта всемерно поддерживать у членов проектной группы уверенность (но не излишнюю) в собственных силах и помогать им усвоить необходимые навыки (например, проводить убедительные презентации проекта по KPI).

Рекомендация 7. Вносите все производственные показатели в базу данных и сделайте их доступными для каждой команды

За первые 16 недель практически наверняка будут установлены показатели производственной деятельности, которые, не входя в первую десятку KPI, тем не менее оказывают существенное влияние на работу предприятия и сервисных подразделений.

Проектная группа должна создать базу данных и заносить в нее (а затем распространять через интернет сайт) информацию об этих показателях. Предполагается, что база данных содержит следующие поля:

- описание показателя производственной деятельности;

- объяснение метода его расчета;

- тип показателя (KRI, PI, KPI);

- сотрудник, ответственный за получение показателя;

- система, откуда поступила информация (или где она может быть найдена);

- необходимая модернизация для получения данных в режиме реального времени;

- какую составляющую (составляющие) сбалансированной системы показателей затрагивает этот показатель;

- рекомендуемый способ отображения информации (вид графика и т.д.);

- частота измерения показателя;

- возможная причинно-следственная связь (например, если опаздывающий самолет вовремя вернуть назад, то...);

связь показателя с критическими факторами успеха;

- дополнительные полномочия, которые необходимо делегировать персоналу, чтобы предпринять немедленные корректирующие действия;

- команды, которые решили оценивать данный показатель (это поле может быть представлено в виде списка, где названия команд помечены словом "да" или галочкой).

База данных должна содержать не только все текущие показатели производственной деятельности, предложенные командами, но и те, от которых почему-либо пришлось отказаться. Благодаря такой системе проектная группа может впоследствии помочь командам, бизнес-единицам и подразделениям в их стремлении к согласованности и завершенности действий (например, показатель, предложенный одной командой, может и должен использоваться другими в тех случаях, когда это необходимо).

Важно, чтобы на протяжении всех 16 недель проектная группа регулярно проводила обновление и чистку базы данных во избежание дублирования информации и для обеспечения согласованности показателей.

Рекомендация 8. Помните, что формы отчетности по KPI - это скорее искусство, чем наука

Существует задача - создать систему отчетности, отражающую те показатели производственной деятельности, которые существенны для критических факторов успеха и шести составляющих ССП.

Рекомендуется, чтобы команда высших руководителей оставила разработку отчетных форматов (почасовых, ежедневных, еженедельных и ежемесячных) на усмотрение проектной группе по внедрению KPI.

Очень важно достичь договоренности о том, что предложенная модернизация отчетных форм будет зафиксирована и рассмотрена в конце установленного периода. Многие изменения не пройдут испытания временем.

Прежде чем пытаться разработать собственные шаблоны отчетных форм, проектная группа по KPI должна как можно шире использовать те, которые успешно используются другими предприятиями.

Рекомендация 9. Не упускайте из виду: при необходимости можно дать проекту другое название

В идеале ключевые показатели результативности, производственные показатели и решающие ключевые показатели эффективности прекрасно встраиваются в сбалансированную систему показателей. Однако мы знаем немало случаев в мировой практике, когда проекты ССП проваливались. Как правило, эти провалы можно было объяснить принципом GIGO (garbage in, garbage out).

Изменение названия особенно важно в тех случаях, когда менеджмент уже имел негативный опыт работы со сбалансированной системой показателей.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В числе важных элементов и функций управленческой деятельности находится оценка персонала, т.е. оценка людей, их профессиональных и деловых качеств, результатов труда, планов по работе, поведения в коллективе. Оценка — мощный инструмент управленческого воздействия.

В современных условиях большинство исследований по оценке персонала посвящено отдельным и в основном частным, процедурным вопросам - кто и с помощью каких приемов, методов, показателей должен осуществлять в организации, на предприятии оценку их сотрудников. Существующая разноплановость и противоречивость ответов на эти вопросы свидетельствуют об отсутствии единых, общепризнанных теоретических и методологических оснований оценки персонала в организации. В этих условиях необходимо развивать и в дальнейшем формировать теоретико-методологическую базу оценки персонала.

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева / Науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИ «Стандарты и качество», 2003. – 272 с.
2. Васин А.М. Формы проявления инновационного процесса в условиях экономического роста // Креативная экономика. – 2010. – № 8 (44). – c. 76–80.
3. Гармашова Е. П. Развитие теории инновационных процессов // Молодой ученый. — 2011. — №2. Т.1. — С. 90–94.
4. Гершун А., Горский М. и др. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2006.
5. Драчик Н.В. Сущность инновационной деятельности и ее значение для развития современной экономики // проблемы современной экономики, 2013. – №2(46). – С. 72–75
6. Дегтярев А.И. Преломление японской модели управления организацией в условиях функционирования российских предприятий // Сборник научных докладов междунар. научн.-практич. конференции, посвящ. Празднованию 150-летия со дня рождения В.И. Вернадского. Королев, 26 сентября 2013 г. С. 147–153
7. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
8. Ключевые показатели эффективности (KPI) [Электронные данные] // Balanced-Scorecard.ru. – Режим доступа: http://balanced-scorecard.ru/kpi/main
9. Ключевые показатели эффективности (KPI) и практическая система мотивации персонала [Электронные данные] // Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум». – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2011/04/01/kljuchevye_pokazateli_jeffektivnosti.html
10. Комаров В.Ф., Корсунь К.П. Проблемы и методы внедрения управленческих инноваций // Регион: Экономика и Социология. 2011. № 1. С. 248–267.
11. Лазарев В.Н. Управление стратегическим развитием предприятия: дис.док. эконом. наук. Самара, 2009. 334 с.
12. Лафли А., Мартин Р. Игра на победу. Как стратегия работает на само деле. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. 304 с.
13. Львов, С. Как измерить отдачу от инвестиции в развитие сотрудников? (ROI  Retum on Investment) / Сергей Львов, Алексей Карпов // Менеджмент сегодня. – 2003. – №6.
14. Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. М.: Альпина Паблишер, 2014. 368 с.
15. Нургалиева Ш. М. Проблемы оценки инновационного потенциала предприятия // Вопросы современной науки и практики, 2008. – №1(11). – С. 238–247.
16. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. М.: Олимп—Бизнес, 2008.
17. Перцова Н. Кадровый отчет // Секрет фирмы. – 2004. – №14 (53).
18. Пэнди П., Ньюмен Р., Кэвенег Р. Курс на Шесть Сигм. Как GeneralElectric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство. М.: Лори, 2014.
19. Pобин Купер, Роберт С. Каплан Функционально-cтоимостной анализ. практическое применение. – М.: Вильямс, 2008. – 352 с
20. Собченко Н.В. Вопросы оценки инновационного потенциала предприятия // Креативная экономика. – 2011. – № 5 (53). – c. 82–90.
21. Хьюберт К. Рамперсад. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 352 с.
22. Шанин И.И. Управление инновационным развитием на промышленном предприятии // Вопросы инновационной экономики. – 2012. – № 4 (14). – c. 30–39.
23. Щипцов А.А. Особенности и необходимость внедрения инноваций на промышленных предприятиях // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: экономика и управление. – 2013. – №1. – С. 141–143.