Исследование системы оценки персонала ОАО «Красмаш»

- Наличие и степень проработанности стратегии, системы бюджетирования и т.д.;

- Тип рабочего места и место должности в иерархии компании;

- Тип мотивации работника;

- Степень участия собственника в оперативном управлении и др.

Чаще всего для разработки адекватной системы мотивации в одной компании приходится применять комбинацию из 2-3 наиболее адекватных данной организации методик.

Кроме того, показатели могут различаться по уровню оценки: индивидуальные, групповые (показатели подразделения) и общие по компании. Чтобы представить себе полную картину важно отметить, что существуют и альтернативы системам KPI, которые при определенных условиях оказываются более эффективными:

- Сдельная и комиссионная система вознаграждения;

- Бестарифная и аккордная система оплаты;

- Технология заслуженных выплат и оплата по квалификации.

При разработке системы KPI следует также учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

- Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI, пользуясь данными, которые всегда под рукой.

- Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

- Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

- Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI –количество новых клиентов, привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

- Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI - отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

- Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Конечный успех стратегии перемен в большей степени зависит от того, как именно эти перемены были введены и внедрены, чем непосредственно от достоинств предлагаемых новшеств. Удачная разработка и применение в организации ключевых показателей эффективности определяются соблюдением или несоблюдением четырех основных принципов:

1) партнерство сотрудников  компании, профсоюзов, основных поставщиков  и потребителей;

2) перенесение усилий  на главное направление;

3) интеграция процессов  оценки показателей, отчетности  и повышения производительности;

4) согласование производственных показателей со стратегией.

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта.

Лорд Кинг в 1980 году провел серьезные изменения в компании British Airways, сконцентрировавшись на одном-единственном KPI.

Лорд Кинг заказал нескольким консультантам экспертное исследование компании, по окончании которого они должны были предложить ключевые меры, на которых ему стоит сконцентрироваться как директору компании. Они предложили ему выбрать один фактор успеха - своевременный вылет и прилет самолетов. Конечно, это не очень удивило Лорда Кинга - все же общеизвестно, что для авиа индустрии фактор времени критичен.

В дальнейшем каждый раз, когда самолеты BA задерживались, ему об этом сообщали немедленно - где бы он ни был. И каждому менеджеру BА было прекрасно известно, что при задержке, превышающей определенный лимит, он получит личный звонок от него. Задержки самолетов также были связаны и с другими факторами успеха компании. Важность своевременной отправки и прилета самолетов может быть доказана, если перенести влияние этого фактора на 6 областей сбалансированной системы показателей, приведенных в таблице 1.

 

Таблица 1. Сбалансированная система показателей BA

Финансовая	Клиентская	Окружающие/ коллектив
- Использование активов; - Оптимизация рабочего капитала; - Концентрация на 10% клиентов.	- Безупречное обслуживание; - Повышение удовлетворенности  клиента.	- Поддержка местного бизнеса Green Globe 21; - Лидерство в коллективе.
Внутренние процессы	Удовлетворенность сотрудников	Развитие и рост
- Полное и своевременное выполнение работы; - Эффективна я работа с ключевыми партнерами; - Оптимизация Технологии.	- Позитивная культура  компании; - Сохранение ключевого штата компании; - Увеличенное признание.	- Усиление и повышение  уровня экспертизы; - Способность адаптироваться.

 

Прошло не так уж много времени, и British Airways приобрела репутацию компании, самолеты которой отправляются строго по расписанию. Данный KPI оказал влияние на все шесть составляющих ССП. Задержки вылетов самолетов:

• повышали разнообразные расходы, включая дополнительные сборы аэропорта и затраты на размещение пассажиров в гостинице, когда рейс откладывался до утра, из-за того, что попадал в «комендантский час», ограничивающий шум в ночное время;

• увеличивали недовольство пассажиров, а также встречающих (то есть потенциальных пассажиров);

• усиливали загрязнение окружающей среды (разрушение озонового слоя), поскольку в полете сжигалось дополнительное топливо, чтобы наверстать упущенное время;

• оказывали отрицательное воздействие на персонал, поскольку сотрудники привыкали к такому положению вещей и не считали задержку рейса чем-то из ряда вон выходящим;

• неблагоприятно влияли на взаимоотношения с поставщиками продуктов и услуг, что приводило к понижению уровня сервиса;

• повышали неудовлетворенность персонала, поскольку ему постоянно приходилось гасить «пожарные» ситуации и иметь дело с недовольными пассажирами.

 

1.3 Организация  исследования востребованности  и эффективности системы оценки  персонала в организации 

Система оценки персонала — это набор нескольких инструментов, с помощью которых можно эффективно решить вопросы подбора персонала, его контроля, развития, обучения, мотивации и любые другие управленческие задачи.

Система оценки представляет собой многоэлементное образование, поэтому при анализе ее эффективности необходимо учитывать потребности и интересы структурных составляющих: субъектов (например, руководителей) и объектов (в частности, отдельных личностей), системы управления персоналом, организации, внешней среды.

Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т.д).

На основе анализа степени реализации интересов четырех названных групп определяют эффективность системы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей и оптимального их сочетания.

Потребностная эффективность тесно связана с целевой: более эффективной при прочих равных условиях окажется система, цель которой отражает потребности объектов и субъектов оценки.

В качестве конечной цели оценки может выступать построение такой системы, которая бы своевременно реагировала на динамику задач управления персоналом и предприятием, способствовала получению социально-экономического эффекта в управлении человеческим потенциалом организации. Ориентиром состояния выхода системы, например, может быть получение как можно более полной и достоверной характеристики оцениваемых субъектов или повышение обоснованности управленческих решений в отношении субъекта на базе адекватной и развернутой его оценки. Цели могут быть самыми разными, а их формулировка зависит от той роли, которую отводит руководство предприятия системе управления персоналом и его оценке.

Экономическая эффективность системы (характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т.п.) с произведенными затратами на построение и развитие системы.

Общими закономерностями функционирования систем оценки на различных предприятиях являются постепенность капиталовложений в оценку, \\"отложенный\\" характер получения ее результатов. Экономическую же эффективность можно определить только локально. Например, в подразделении вводится текущая оценка труда сотрудников с привязкой к их стимулированию, а через небольшой промежуток времени оцениваются изменения в показателях результативности труда, соотнесенные с затратами, произведенными для осуществления оценки.

Препятствием для определения экономической эффективности оценки персонала является также сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Несмотря на относительную легкость субъективных суждений об эффективности, более предпочтительны объективные оценки, опирающиеся на количественные данные. Отождествление эффективности с той ее частью, которая поддается прямому измерению, может привести к выявлению высокой или низкой эффективности, ничего не говоря о действительной результативности функционирования системы оценки персонала. Описательные же показатели позволят отразить качественную сторону результатов.

 

 

 

Глава 2. Обоснование методов исследования в целях решения задач оценки персонала ОАО «Красмаш»

2.1. Диагностика  востребованности KPI на предприятии  с использованием метода анкетирования

 

 

2.2. Разработка  рекомендаций по внедрению системы KPI

Рекомендация 1. Пригласите внешнего координатора проекта

Приглашение опытного организатора извне - залог успеха. Если это не сделано, опасности подстерегают на каждом шагу. Внешний специалист не должен иметь личной заинтересованности в продвижении любых патентованных программных предложений, обязан хорошо разбираться в показателях производственной деятельности, владеть всесторонними навыками консультирования, располагать рекомендациями, способными заставить команду высших руководителей прислушиваться к его мнению и следовать его советам, а также обладать умением мотивировать окружающих. Сначала он участвует в проекте в режиме полной занятости, а затем, по мере того как на ведущие позиции выходит проектная группа, неполный рабочий день. Важно, чтобы проектная группа как можно скорее обрела уверенность в своих силах, и внешний координатор перешел на второй план. Ближе к концу проекта его роль будет сводиться к подготовке и проведению внеплановых совещаний и к анализу получаемой ключевой информации в промежутках между ними.

Рекомендация 2. Начните с обучения команды высших руководителей и добейтесь ее поддержки идеи внедрения KPI

Отношение команды высших руководителей к разработке и внедрению ключевых показателей эффективности имеет решающее значение. При недостатке понимания и заинтересованности с ее стороны добиться успеха будет крайне трудно. Проект KPI должен стать приоритетным для организации, а между тем и проектные группы, и топ-менеджеры нередко ставят его на одну доску с другими, менее важными, но неотложными, "горящими" проблемами.

 

Члены команды высших руководителей должны быть полностью готовы к кампании по внедрению KPI. Грамотно осуществленный проект кардинально изменит обстановку в организации, но прежде чем это произойдет, необходимо, чтобы сами топ-менеджеры прониклись данной концепцией. Такое отношение поставит ключевые показатели эффективности в разряд высших приоритетов.

Внешний координатор должен добиться того, чтобы топ-менеджмент компании полностью осознал свои обязанности. В них входят еженедельное резервирование времени для работы над проектом, оперативное реагирование на обратную связь с подчиненными по поводу предложенных мер, доступность для консультаций с членами проектной группы по KPI, изучение предприятий, где успешно используются эти показатели, а также постоянные выступления в поддержку осуществляемых усилий перед рядовыми и руководящими сотрудниками.