Исследование системы управления

-   отношение с  местным населением;

-   социокультурные  факторы;

-   международная  обстановка.

Эти факторы косвенного воздействия не оказывают прямого  воздействия на работу ЗАО "Иркутскнефтепродукт", но с ними приходится считаться.

Эффективность деятельности любого предприятия во многом зависит  от того, какая технология используется. Как уже говорилось выше, предприятие имеет крупный резервуарный парк. А также благодаря реконструкции и техническое переоснащение центральных АЗС и строительство новых Автозаправочных комплексов в г. Иркутске в 2001г. ЗАО "Иркутскнефтепродукт" может предоставить полный ассортимент вырабатываемых нефтепродуктов, помимо этого предприятие имеет собственные подъездные пути и эстакады для приема и слива нефтепродуктов, что позволяет производить круглосуточный прием нефтепродуктов.

Так как все АЗС  стоят довольно далеко от жилых районов (из-за опасности взрыва нефтепродуктов), то серьезных жалоб и неудовольствий от местного население не поступает.

Любая организация функционирует  в культурной среде. Так предприятие  периодически  устраивает разные мероприятия. Например, в 2007 г. в городе Ангарске проводились автогонки на спортивных авто. 

Для удержания своих  клиентов и поддержания их лояльности ЗАО «Иркутскнефтепродукт» предпринимает  следующие шаги:

1. Обслуживание клиентов осуществляется в строгом соответствии с разработанными Стандартами  работы операторов-кассиров и операторов-заправщиков. Основная идея данных Стандартов – вежливое, доброжелательное отношение к клиентам, быстрота и точность их обслуживания. То есть создание у клиента чувства максимального удовлетворения от посещения заправочных комплексов ЗАО «Иркутскнефтепродукт».

2. Многоступенчатый контроль  за сохранностью высокого качества  реализуемых нефтепродуктов.

3. Разработка и реализация  проектов поддержания лояльности, таких как дисконтные карты  ЛНР, проект «НОМИНАЛ» и «Бонус-клуб».

4. Проведение различных  маркетинговых мероприятий: промо  - акции, рекламные кампании, проведение  розыгрышей, лотерей и пр.

5. Для юридических  лиц предлагается схема безналичной  оплаты за нефтепродукты посредством  использования корпоративных смарт-карт.

Основным препятствием для развития сбытовой сети является значительная сложность приобретения  земельных участков для строительства  новых АЗК.  Основным направлением развития ЗАО «Иркутскнефтепродукт»  на сегодняшний день является реконструкция уже имеющихся, но морально и физически устаревших, автозаправочных станций (АЗС) в современные автозаправочные комплексы (АЗК).

За  2012 год, по сравнению  с 2011 годом,  увеличились поставки в Иркутскую область с Омского НПЗ, с Сокура и с Уфимского НПЗ. Цены с этих НПЗ с учётом доставки до местных грузополучателей, несмотря на значительную отдалённость этих заводов, конкурентно способны с ценами поставки с ОАО «АНХК», а зачастую и дешевле.

Кроме того, на рынок Иркутской  области попадают нефтепродукты по очень низким ценам, произведённые на мини–НПЗ (в народе «самоварах») или похищенные в результате врезки в технологические трубопроводы. Таким образом, одним из основных путей увеличения реализации является формирование конкурентоспособных цен и борьба с хищениями нефтепродуктов.

На территории ответственности  ЗАО «Иркутскнефтепродукт» (Иркутская  область, Республика Саха (Якутия), Читинская  область) основными конкурентами по поставкам битумов являются: Пермский НПЗ, Омский НПЗ, Хабаровский НПЗ. Их доля присутствия на рынке от 20 до 30%. Основными факторами конкурентноспособности являются цена и качество производимого битума.

В случае возникновения  негативных изменений в отрасли  и реализации перечисленных рисков, Общество предполагает действовать  в зависимости от сложившейся отраслевой ситуации в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации.

4. Постановка проблемы.

Данное предприятие ЗАО "Иркутскнефтепродукт" уже достаточно давно существует на рынке, но никто не занимается непосредственным исследованием внутренней, внешней среды и аппарата управления. Руководящие посты занимают люди, чья проф. подготовка и квалификация недостаточно соответствует условиям, при которых можно создать совершенный аппарат управления. 

При анализе данного предприятия видно, что на нем никто не занимается исследованиями и решением управленческим проблем, это будет сделать достаточно трудно. Поэтому при написании своей курсовой работы я постарался  сделать анализ и предложить практические разработки по решению большинства проблем. Так как это предприятие и его нефтебазы находиться в городах, где проживают много людей, которым нужна работа, то его проблемы волнуют меня. Я бы хотел надеяться, что когда-нибудь  на руководящие посты назначат молодых специалистов, которые смогут справиться без труда с возникшими проблемами и поднять предприятие на должный уровень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ II. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.

2.1. Миссии организации.

Основная общая цель организации, четко выражающая причину ее существования, обозначается как ее миссия. Для осуществления миссии вырабатываются конкретные цели.

Миссия имеет огромное значение для коммуникации как внутри организации (т.е. позволяет сотрудникам  понять истинный смысл деятельности организации), так и вне организации (для акционеров, поставщиков, потребителей).

Миссия определяется во внешней среде организации, при  этом следует найти ответы на 2 вопроса:

1. Кто наши клиенты?

2.  Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

ЗАО "Иркутскнефтепродукт" призвано удовлетворять потребности предприятий, населения своей продукцией. Исходя из вышесказанного миссию "Иркутскнефтепродукт" можно сформулировать следующим образом: Качественное и своевременное поставка нефтепродуктов на АЗС, потребителям, и предприятиям различных форм собственности в целях удовлетворения потребностей, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим нормам.

Отсюда выделим главные цели:

1. Получение максимальной отдачи от ограниченных  и ценных ресурсов предприятия;
2. Постоянное завоевание доверия и уважения клиентов, поставщиков;
3. Завоевание репутации хорошего предприятия;
4. Поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию, успеху;

Для того чтобы  цели способствовали успеху, они должны обладать рядом характеристик:

• конкретность и измеряемость;
• временная ориентация: долгосрочные (5 и более лет);

                                    среднесрочные (1-3 или 1-5 лет);

                                    краткосрочные (до 1 года);

• достижимость.

В настоящее время планирование выполнения объемов поставок осуществляется по факту получения заказов, т.к. система заказов непостоянна. Все  цели предприятия на ближайшие 5 лет  должны быть ориентированы на адаптацию  в современных экономических условиях.

Задачи для достижения целей - вывести автозаправочные станции на новый уровень, а это значит эстетичный вид АЗС, современные топливораздаточные колонки, высокий контроль за отпуском ГСМ и комплекс дополнительных услуг.

2.2. Основные технологии, используемые для достижения целей

Благодаря крупному резервуарному  парку нефтебаз ЗАО "Иркутскнефтепродукт" способен предложить хранение всех видов вырабатываемых нефтепродуктов в любой точке области (см. карту нефтебаз выше).

Нефтебазы имеют подъездные железнодорожные пути и эстакады для приема и слива ж/д. вагонов-цистерн. Прием нефтепродуктов осуществляется на нефтебазах круглосуточно.

Существует возможность  отпуска хранимых нефтепродуктов через АЗС. Цена хранения 1 тонны нефтепродуктов уже включает услуги по приему и отпуску продукта. В весенне-летний период действует льготная схема для сельхозпредприятий (3%-ая скидка от действующих цен нефтебаз).

Усть-Кутская нефтебаза  ЗАО "Иркутскнефтепродукт" - это единственная крупная перевалочная нефтебаза в области, участвующая в завозе нефтепродуктов водным транспортом в Республику Саха (Якутия) и Северные районы области.

В состав ЗАО "Иркутскнефтепродукт" входит 10 нефтебаз, а это значит, что предприятие может обеспечить прием, хранение и отпуск нефтепродуктов по всей области.

Нефтебазы ОАО "Иркутскнефтепродукт" - это:

1. полный ассортимент вырабатываемых нефтепродуктов;
2. собственные подъездные пути и эстакады для приема и слива нефтепродуктов;
3. круглосуточный прием нефтепродуктов;
4. наличие автопарка для транспортировки нефтепродуктов потребителям.

В 2001 году приятной новостью для клиентов предприятия стало реконструкция и техническое переоснащение центральных АЗС и строительство новых Автозаправочных комплексов в г. Иркутске.

Для предприятий ЗАО "Иркутскнефтепродукт" предлагает новые и уже существующие системы получения ГСМ на АЗС по безналичному расчету, а именно, по картам Петрол Плюс, Сберкарт, по ведомостям. В будущем Общество планирует участвовать в проекте по организации транзитных заправок по трассе от г. Владивосток до г. Москва и г. Санкт-Петербурга.

В рамках общества создана и развивается  система многоэтапного контроля за качеством нефтепродуктов. Основные участники этой системы - сертифицированные лаборатории нефтебаз. Сертифицированные - это значит, что Госстандарт признал лаборатории предприятия компетентными для забора проб и проведения анализа нефтепродуктов, а также проведения независимых исследований для сторонних организаций.

В систему многоэтапного контроля за качеством нефтепродуктов входит 3 основных и 2 дополнительных этапа:

1 этап: входящий контроль - при сливе нефтепродуктов на нефтебазе

2 этап: контроль на выезде - при отправке нефтепродуктов в бензовозах на АЗС или потребителям

3 этап: регулярный контроль на АЗС не реже 1 раза в месяц

Дополнительные этапы:

1. ежемесячные внезапные проверки нефтепродуктов на АЗС специалистами лаборатории
2. внезапные отборы нефтепродуктов для независимого анализа Региональной Нефтеинспекцией.

2.3. Разработка стратегии  организации и планирование ее  реализации.

Задача менеджера по созданию  и реализации стратегии фирмы  состоит из пяти взаимосвязанных  частей:

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование              стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и    долгосрочные перспективы развития.
2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых результатов.
4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Так как наше предприятие уже  достаточно давно  существует, то я  в своей курсовой работе постараюсь выполнить только последнюю задачу, т.е. пересмотрю  уже существующую стратегию и внесу определенные изменения.

Корректировка стратегии вначале  в одном отделе или функциональной области, а затем в другой, вполне нормальна. Иногда небольшие изменения  в стратегии просто необходимы. Когда  конкуренты делают значительный  шаг  вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить  в кратчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.

Так как стратегические шаги и новые  подходы являются необходимой  частью любого бизнеса, стратегия формируется  постепенно, а за тем реформируется, когда число изменений увеличивается, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая стратегия типично представляет собой некую смесь подходов должностных лиц компании, новых действий потенциальных шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуаций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро, (формирование новой стратегии осуществляется практически наследующий день), и начинаний компании в других сферах деятельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений), ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершенно разрозненно по мере развития компании.