Исследование системы управления

Редко стратегия компании настолько  хорошо продумана и составлена на долгосрочную перспективу, что может  реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, не предвиденным событиям. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию. Вот почему разработка стратегии - динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо.

Однако, когда  ситуация изменяется настолько быстро и фундаментально, что бизнес-план отстает от нее каждые несколько месяцев, именно менеджеры виноваты в слабом стратегическом анализе и планирование.

Небольшие изменения  стратегии необходимы от случая к  случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осуществляться слишком часто без возникновения организационной путаницы  и определенного отрицательного эффекта. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособления стратегии к изменяющимся условиям.

Проведя анализ внешней среды, разработав цели, руководство сопоставляет внешние  угрозы и возможности с внутренними  силами и слабостями, оно может  определить стратегию, которой и  будет следовать. Стратегия позволяет  определить  каким образом организация «попадет из точки, где находится, в точку, в которую хочет попасть».

Очень многие факторы оказывают  влияние на определение и изменение  стратегии компании. Взаимодействие этих факторов носит специфический  характер для каждой отрасли и  компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого и, как правило, очень сильно. Поэтому необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем выбирать или изменять стратегию. (Приложение 4.)

 Определение стратегии позволяет определить метод достижения целей организации только в общем направлении. Такой подход дает огромную свободу действиям работников, реализующих стратегию. Движимые даже самыми лучшими побуждениями работники могут выбрать такой способ действий, который не обеспечит достижение целей организации. Чтобы избежать неправильного толкования руководство организации должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей организации и наладить процесс реализации выбранной стратегии.

Основными компонентами реализации стратегии  являются: тактика, политика, процедуры  и правила.

В нашем случае можно выделить несколько  особо важных пунктов, составляющих тактику организации “Иркутскнефтепродукт”. Во-первых, рекламная компания для  доведения до потребителей информации о продукции. Во-вторых, организации  нужны специалисты в области  маркетинга, стратегического планирования, т.е. молодые специалисты, желательно с хорошим стажем работы.

В качестве важных тактических планов можно отметить строительство новых нефтебаз, которые будут находиться не только на территории Сибири, но и на территории всей России, а также за рубежом, поиск крупных заказчиков, и подписанием новых крупных контрактов на поставку и хранение нефтепродуктов.

Политика - «кодекс законов». Политика обычно формулируется высшим руководством на длительный период времени, она предназначена для сохранения постоянства целей и избежание «близоруких» решений, основанных на требованиях определенного момента.

Для ЗАО “Иркутскнефтепродукт” можно выделить следующие основные направления политики: обслуживание должно быть качественным, работа только с надежными поставщиками, выход на рынки межрегиональные, международные.

Процедура - описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации.

Рассмотрим процедуру осуществления  таких тактических планов как  строительство новых нефтебаз. Можно выделить несколько процедур: прием новых работников, специалистов, закупка нового оборудования, разработка системы реализации данной тактики; выделение материальных средств на новые технологии. А теперь определим правила для одной из этих процедур, т.е. точно определим то, что следует делать в единичной ситуации. Например, рассмотрим процедуру приема новых специалистов для надлежащих работ, для этого определим несколько правил:

1. Подача заявок в агентства по найму;
2. Публикование объявлений о наборе работников на данное предприятие;
3. Проводим отбор работников на конкурсной основе, ориентируясь на наличие профессиональных качеств;
4. .Распределение обязанностей между набранными  работниками, ознакомление с должностными инструкциями.

Но при реализации стратегии нужно учитывать, что источником, возникающих проблем может стать способ доведения процедур и правил до исполнителя. Лучшим способом достижения указа будет информированность подчиненных о целях того, что им приказано делать.

2.4. Разработка организационной структуры.

Организационная структура организации  направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение  между ними прав и обязанностей. «Наилучшая» структура - эта та, которая  наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять  и направлять усилия своих сотрудников.

В организационной структуре реализуются  различные требования к совершенствованию  системы менеджмента, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации  и ее управление не является чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Орг. структура организации определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления.

«Структура управления организацией» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров  и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс. Структуру можно сравнивать с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно  и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители организации уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации. 

Выбор структуры управления лежит  в аспекте выбора именно той структуры, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации.

Старая структура очень хорошо подходила для стабильного существования на рынке, но для реализации стратегии роста следует внести некоторые корректировки. 

Сначала нужно провести анализ, насколько компетенция и полномочия структурных единиц соответствуют достижению общей цели организации -получение прибыли. Ответственность за получение прибыли не должна концентрироваться только на верхнем уровне, она должна являться частью компетенции и других уровней. Необходимо переработать положения о структурных единицах, где будут четко указаны их права и ответственность за обеспечение прибыли. Это должно быть прописано в должностных инструкциях. Так организация добьется заинтересованности, развития предприимчивости,  инициативы, оперативности на уровне производственных подразделений. На генеральную дирекцию будут возложены функции: определения общей цели и ее корректировка, краткосрочное и долгосрочное планирование, выработка стратегии, решение вопросов технического перевооружения,  реконструкции. 

В данной ситуации представляется необходимым создать отдел маркетинга, отдел по соцбытовым вопросам и консультативный аппарат, который будет осуществлять консультативную деятельность по вопросам перестройки структуры, распределение полномочий и ответственности, составление должностных инструкций.

 Проектируемая система управления представлена на схеме приложении 5.

2.5. Выбор системы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения многих целей или целей организации. Мотивация не может быть реально наблюдаемым явлением, это отражаемое логическим мышлением понятие. О мотивации можно сделать заключение, только наблюдая за поведением или высказываниями людей, представляющих собой ресурс, в корне отличающийся от всех других, которыми менеджер управляет.

Человеческая деятельность на предприятиях имеет целевой характер, моральную  ценность, что оказывает существенное влияние на манеры и поведение  личности на работе.

Сложность выявления чувств и эмоций человека объясняется также тем, что каждый человек - это уникальная индивидуальность. Хотя в начале 90-ых годов на Земле было 5,5 млрд. человек, а в 2000-6 млрд., тем не менее, нет даже двух абсолютно одинаковых индивидуумов. Так как каждый из них - это результат эволюции многих факторов, являющихся уникальным  сочетанием, характеризующим конкретную личность.

То есть при выборе системы мотивации  на конкретном предприятии следует, используя согласительный подход (основывается на сходстве мотивов в значительно большей степени, чем на их различии), изучить интересы и требования работников. Что и на данном предприятии следует сделать.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться  навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Для воплощения своих решений в дела, менеджер должен принять основные принципы мотивации.

В системе мотивации можно выделить несколько аспектов стимулирующих  деятельность работников. Побуждение людей к эффективной деятельности осуществляется через вознаграждение, т.е. все то, что человек считает ценным для себя.

Руководитель имеет дело с двумя  типами вознаграждений:

- внутренние  вознаграждение дает сама работа, это чувство достижение результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение;

- внешнее вознаграждение дает организация: продвижение по службе, заработная плата, символы служебного статуса и престижа и т.д.

Для того чтобы работники  достигли требуемых результатов, нужно делегировать соответствующие полномочия, предоставлять интересную и содержательную работу, обеспечить возможности роста и соответствующий уровень дохода.

Для данного предприятия  можно разработать следующую систему мотивации:

1. Компенсация затрат усилий работников на базе оценки их вкладов в результаты, достигнутых предприятием; посредством повышения заработной платы и премий по результатам года, квартала и т.д.
2. Предоставление каждому работнику интересной, содержательной работы, побуждающей его развивать свои знания и умения;
3. Делегирование дополнительных полномочий  и предъявление новых требований работе;
4. Обеспечение продвижения по службе на основе способностей работников, их результативности и опыта;
5. Создание на работе климата доверия, уважения, поддержки;
6. Обеспечение возможностей дальнейшего развития работников;
7. Оказание социальной бытовой поддержки, обеспечение вклада на будущие.

2.6. Разработка  системы контроля

От эффективно наложенной системы контроля зависит результат  деятельности предприятия. Для организации  контроля необходимо выработать стандарты, с которыми будут сравниваться достигнутые  результаты.

Стандарты можно определить как единицы измерения или специальные параметры, с помощью которых можно сопоставлять результаты производственной деятельности. Стандарты показывают цели, которые следует достичь, и являются критериями, используемыми при осуществлении контроля выполнения работ.

Стандарты необходимо установить до начала производства работ, услуг, выполняемые конкретными работниками, и они должны быть ориентированы на измерение конечного продукта. Может быть установлено много типов стандартов в зависимости от сферы деятельности или конечной продукции

Например, осязаемый, реальный стандарт может быть установлен для  измерения количества произведенной  продукции, ее качества, прямых и косвенных  затрат труда, времени изготовления единицы изделия, доли рынка и  т.д. Гораздо труднее установить неосязаемые, абстрактные стандарты в количественном или стоимостном выражении. Они характеризуют репутацию компании, моральное состояние работников, качество ухода за больными в больницах или доме инвалидов.

Чаще всего реальные стандарты, определяемые или исполняемые  менеджерами, относят к трудовым операциям подразделения. Например, на предприятии “Иркутскнефтепродукт” стандарты могут быть представлены в единицах реализации, т.е. в тоннах.  

Выявляемые несоответствия руководство должно корректировать. При отсутствии отклонений от нормативов и стандартов процесс контроля завершается на двух первых стадиях: установление нормативов и стандартов и их согласование с выполненными работами. При наличии отклонений необходимо выйти на стадию устранения допущенных ошибок и нарушений с тем, чтобы производственная деятельность вернулась в запланированное русло.