История менеджмента

В компаниях с широким  ассортиментом продукции задачей  планирования является координация деятельности производственных отделений. Оценка деятельности этих компаний ведется по прибыли. В планах отрабатываются такие показатели, как объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. Эти компании чаше используют среднесрочное планирование (на три года).

Модель планирования в японских компаниях состоит  из четырех стадий: формирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы.

В первую очередь составляются прогнозы на будущее. На стадии долгосрочной стратегии исследуются возможности  развития новых производств по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

Долгосрочные планы  компаний включают три раздела.

         1. Масштабы производства (на 5 лет):

новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых; инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели. Долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет): внешнее окружение; анализ номенклатуры; новые рынки; новые продукты; устаревшие продукты; методы увеличения сбытовых возможностей; стратегия и тактика зарубежной активности.

         2. Ситуационный план (на 3 года).

         3. Выводы и план внедрения.

Среднесрочные планы  разрабатываются в рамках долгосрочного  планирования. Они тоже состоят из трех частей: распределение ресурсов, составление планов по укрупненной номенклатуре продукции и функциональные планы, которые составляют функциональные службы. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

Отметим и особенности управления развитием производства. В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. В обязанности рабочих входит выполнение стандартных и нестандартных операций. К нестандартным относятся переналадка, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. Японские фирмы к услугам сторонних специалистов прибегают лишь в крайних случаях, когда свои рабочие не могут решить проблему. Это экономит издержки производства и поддерживает бесперебойность производственного процесса.

В японском менеджменте  особую роль играет передача знаний, опыта, идей производственных рабочих в  подразделения, занимающиеся нововведениями. Новшества, накапливаемые в цехах, оказывают влияние на стратегию фирмы в целом.

Особенностью является и то, что инженерно-технический персонал часто комплектуется из бывших квалифицированных рабочих фирмы.

К особенностям управления в японских фирмах также относятся:

         - изготовление сложных изделий  на основе стандартных, простых  и легко управляемых наборов операций (для этого используется универсальное, легко переналаживаемое оборудование);

         - ориентация на повышение уровня  автоматизации, но при рационализации работы производственных подразделений, минимизации числа незапрограммированных отклонений;

         - создание механизма управления  «снизу», позволяющего осуществлять контроль за ходом производственного процесса.

Разработку новых товаров  осуществляют эксперты, объединенные в группы по специальностям и взаимодействующие  между собой.

Японцы считают конкурентоспособной на мировом рынке только ту продукцию, которая конкурентоспособна на внутреннем рынке.

Можно выделить ряд специфических  особенностей внутреннего рынка  Японии.

         1. На внутреннем рынке наблюдается  более высокая конкуренция, которая стимулирует постоянные нововведения и высокий уровень конкурентоспособности на мировом рынке.

         2. На внутренний рынок поступают  только высококачественные изделия.

         3. Японский потребитель выделяет  такие качества товара, как надежность, удобство, размер изделия. Так, например, бесшумность и малые габариты — обязательное требование к стиральным машинам, холодильникам, электроприборам, автомашинам.

         4. На внутреннем рынке находится  большое количество компаний, которые  не могут выйти на мировой рынок из-за высоких транспортных издержек (пиво, цемент, продукция стекольной промышленности).

Текстильная промышленность, нефтехимическая, целлюлозно-бумажная, алюминиевая, деревообрабатывающая, авиастроение практически полностью ориентированы на внутренний рынок. Из-за высоких издержек производства эта продукция на мировом рынке неконкурентоспособна.

На мировом рынке  японские корпорации, используя технологические преимущества товара, применяют тактику постепенного расширения доли рынка. Такие характеристики товара, как форма, цвет, материал, надежность в работе, отражают его полезность и должны соответствовать эстетическим потребностям.

Благодаря высокой надежности изделий японские фирмы захватили рынки бытовой электроники, добившись нулевого количества дефектов на миллион изделий. Это же избавило их от создания сети обслуживания приборов.

Наиболее высокой конкурентоспособностью на мировом рынке обладают такие  отрасли, как судостроение, приборостроение, автомобильная, металлургическая, мотоциклетная. Во всех этих отраслях применяются самые современные технологии, что позволяет обеспечивать высокую производительность. Автомобили сравнимых моделей на японских предприятиях из гота вливаются за 31 час, а на американских - за 60 часов.

В целом конкурентоспособность  японской продукции обеспечивается за счет:

         - ее высокого качества;

         - высокой степени нововведений;

         - внедрения информационных технологий;

         - крупных инвестиций в новые технологии.

 В вопросах нововведений японские фирмы используют комплексный подход. Служба разработки новой продукции охватывает нею сферу деятельности компании.

 

3.2 Особенности  организации управления в американских  и западноевропейских фирмах

 

 Система управления в американских фирмах жестко организована. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы.

Структура управления зависит  от различных факторов. С одной  стороны, это рост масштабов производства, усложнение выпускаемой продукции, территориальная разобщенность, а с другой — исторические особенности формирования конкретных фирм. Она определяется сочетанием этих факторов. В структурах можно выделить общие черты, присущие структурам управления любой капиталистической фирмы. Но па них оказывают влияние и специфические особенности.

Большинство американских фирм носит на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развит. Это в первую очередь определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями.

В западноевропейских компаниях, так же как и в американских, управление основано на принципах децентрализации. Однако под влиянием научно-технического прогресса они охвачены процессом  концентрации и централизации.

В последние десятилетия  западноевропейские фирмы произвели  реорганизацию управления с использованием американского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в западноевропейских фирмах все же сохраняются свои особенности, главным образом связанные с их историческими условиями развития.

 Ранним американским фирмам была присуща трестовская организация, поэтому и сейчас в таких известных компаниях, как «Дженерал моторс», «Крейслер», «Форд мотор», предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководите ли таких предприятий полностью находятся в зависимости от рук водителей производственных отделений. В функции производственного отделения входят распределение заказов между предприятиями материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.

Производственные отделения  в компаниях западноевропейских стран играют большую роль. В децентрализованной форме yправления они координируют деятельность входящих в них дочерих компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. Дочерние компании выступают одновременно центрами прибыли и центрами ответ ственности. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, используя при этом экономические методы управления. Производственные отделен! контролируют и координируют деятельность закрепленных за ми дочерних компаний по научным исследованиям, производству сбыту, финансам.

Между отдельными компаниями устанавливаются производственные связи, и тогда западноевропейские концерны (германские, французские, шведские) называются «промышленными группами».

В составе большинства  германских концернов имеется большое  количество юридически независимых дочерних компаний. Они обладают большой оперативной самостоятельностью. Территориальная разобщенность и узкая специализация этих компаний обусловливают координацию деятельности через централизованное управление. Благодаря ему обеспечивается единство производственных целей.

Каждая американская и западноевропейская компания имеет  свои особенности в организационной  структуре.

Американский менеджмент в 80-е гг. претерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план ставят стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосрочных целей. В современных рыночных отношениях требуются разработка и внедрение принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов поглощения и слияния приводит к систематической перестройке организационных структур.

Имеет свои особенности  и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность  каждого работника. Каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей. Зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании.

Стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется конкурентоспособность фирмы.

Главной заботой СЦХ  является определение соотношения  между старой и новой технологией  и его влияние на конкурентоспособность  продукции. Изучению подвергаются также однотипность и взаимозаменяемость продукции, обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации, наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

Управляющие СЦХ имеют  право для выполнения стратегических планов мобилизовать ресурсы входящих в них производственных отделений, но несут ответственность как за их разработку, так и выполнение. Раньше американские корпорации составляли стратегические планы с учетом тенденций прошлого периода. В настоящее время этот процесс моделируется с помощью методов математического программирования»

Некоторые отличия от американского и западноевропейского  управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия  на достижение конечных целей носит название «управление по результатам». Особенностью этого управления является то, что в определении целей наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы их достижения.

Ключевыми результатами могут быть:

         - функциональная организация, производительность труда;

         - уровень обслуживания, качество продукции, объем реализации;

         - удовлетворение запросов потребителей.

Одновременно составляется три вида планов: стратегический, годовой, графики работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10-15 лет и планирование целей на 3-5 лет. План целей на очередной год разрабатывается на основе ситуационного анализа. Графики работы составляются на основе годового плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления.

 

3.3 Особенности  зарубежного менеджмента

 

 К особенностям  американского менеджмента как  науки относятся: 

         1. Высокий научный уровень развития  менеджмента.

         2. Развитая инфраструктура менеджмента (все, что обеспечивает менеджмент). Важная составная часть - школы   бизнеса, консультативные фирмы, много специальных изданий.

         3. Выделяется   наибольшее   число   средств   на   исследования   по управлению и достаточно широкая и отработанная система образования по управлению.

     Как практика:

1. Индивидуализм.
2. Продвижение   по   службе   на   основе   личных   достижений   и особенностей.
3. Акцент на материальное стимулирование и рост дивидендов по мере увеличения фирмы. 4. Работа по контракту.