История возникновения менеджмента

Таким образом, даже человек  первого класса в подобных условиях постепенно опустится до среднего уровня отчасти по причине отсутствия необходимых  стимулов, отчасти, как мы теперь знаем, по причине давления однородной по своему составу группы.

Тенденция рабочих к облегчению нагрузки (естественное притворство) воспринималась Тейлором как явно негативная. Однако еще более негативным представлялось ему системное притворство, вследствие которого рабочие снижали свою производительность, руководствуясь, как выразился Тейлор, недальновидной оценкой собственных  интересов ("они пытаются скрыть от своих нанимателей действительные темпы, с которыми может быть выполнена работа"). Тейлору подобные тенденции представлялись крайне огорчительными, поскольку они снижали остроту конкурентной борьбы компаний и действовали на рабочих деморализующе, вынуждая их во всех случаях работать с ограниченной производительностью. Он считал их препятствием, основанным частично на ложной предпосылке, в соответствии с которой повышение производительности неизбежно приводит к сокращению количества потребных рабочих мест, и частично на том, что руководители готовы принять в качестве нормального уровень производительности, существенно меньший оптимального. Вот что пишет Тейлор:

Существенный дефект... присущий всем обычным системам управления, состоит в том, что их исходный пункт, их основание базируется на неведении  и лжи; элемент, представляющийся наиважнейшим на всех уровнях, как для нанимателей, так и для рабочих, а именно темпы работы, остается плавающим  и весьма неопределенным, в то время  как им следовало бы разумно управлять  и его следовало бы контролировать.

Тейлор полагал, что данная проблема может быть разрешена путем  приложения принципа, названного им "систематическим  и научным хронометрированием". Каждая работа разбивалась на ряд  элементарных операций, которые хронометрировались и фиксировались при содействии рабочих. Результаты хронометража основных элементов работы записывались в  специальное дело, в котором с  учетом весовых коэффициентов определялись стандартные временные нормы  для осуществления тех или  иных работ. Вопрос о том, насколько  научным было определение этих коэффициентов, остается спорным. Но с другой стороны, в том производственном контексте, в котором был выработан данный подход, он позволял получить куда более  точную информацию о времени, потребном  для выполнения той или иной работы, чем принятые в ту пору "прикидки". Помимо прочего, управление заданиями  обеспечивало новые возможности  контроля над всеми аспектами  производства, связанными с оснасткой, станками, материалами и приемами работы, что способствовало характерному для американского способа производства вытеснению высокопрофессионального  труда набором стандартных операций.

2.2. Система Тейлора, или тейлоризм

 Тейлор считал, что  труд каждого отдельного работника  должен оплачиваться по результату. Его подход находился в явном  противоречии с нормами тред-юнионистов, исповедующих идеи коллективной  солидарности и потому выступавших  против того, что представлялось  Тейлору естественным стремлением  людей первого класса к достижению  материального благополучия и к продвижению по службе, основанному на их талантах и прилежании. Тейлор отрицал наличие непреодолимого конфликта между капиталом и трудом, напротив, он полагал, что они имеют общие интересы. Сотрудничество руководителей предприятия и рабочих является залогом успеха работы предприятия и его экономического роста, который выгоден всем. Представляя в 1911г. свою теорию научного менеджмента, Тейлор говорил о ней как об источнике будущего процветания нации.

Основной целью менеджмента  должно быть обеспечение максимального  процветания нанимателей вкупе  с максимальным процветанием всех лиц  наемного труда. Слова "максимальное процветание" использованы здесь  в широком смысле; они означают не только серьезные дивиденды для  компании или для ее владельца, но и доведение всех аспектов деловой  активности до совершенства, которое  является залогом постоянства этого  процветания. В то же самое время  максимальное процветание для каждого  лица наемного труда означает не только высокий для данного разряда  работников уровень зарплаты, но, что  еще более важно, развитие каждого  человека до максимально возможного для него уровня производственного  совершенства.

 То, что максимальное  благо для нанимателя вместе  с максимальным благом для  лиц наемного труда должны  быть двумя главными целями  управления, представляется настолько  самоочевидным, что об этом  можно было бы и не говорить. Тем не менее не вызывает  никаких сомнений и то, что  в индустриальном мире большая  часть организаций нанимателей и наемных рабочих ратуют скорее за войну, чем за мир, и, вероятно, большинство представителей обеих сторон не верит в то, что может быть достигнута хоть какая-то общность интересов. Большинство считает эти интересы исключительно антагонистическими. Что касается научного менеджмента, то он исходит из прямо противоположного тезиса об общности интересов сторон; благополучие нанимателя не может быть сколько-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополучием рабочих, и vice versa, т. е. наоборот.

Это положение делает безосновательными  обвинения Тейлора в том, что  он якобы считал рабочих чем-то вроде  роботов и стремился единственно  к росту уровня производства, полностью  пренебрегая при этом человеческим фактором. Вместо этого мы имеем  дело с требованием обеспечения  возможности роста рабочих в  зависимости от их квалификации и  с осознанием того, что благосостояние рабочих никогда не должно приноситься  в жертву цели извлечения максимальных прибылей.

Мы уже говорили, что Тейлор в 1893г. поступил консультантом на Bethlehem Steel, где им и была разработана теория научного менеджмента. Его всячески поддерживал Джозеф Уортон, основатель первой в Америке школы бизнеса и основной владелец акций Bethlehem Steel. Оперативное руководство компанией было слабым, и идеи Тейлора встречались менеджментом в штыки. К моменту поступления в Bethlehem Steel у Тейлора уже был опыт успешной работы в качестве консультанта в компании Simonds Rolling Machine Company, производившей подшипники качения для велосипедов. В этой компании он занимался изучением работы ОТК, в котором выявлением дефектов подшипников занималось 120 женщин. Женщины эти работали по 10-12 часов в день в течение 6 дней в неделю, причем работа эта, но словам Тейлора "требовала напряженного внимания и концентрации, что вызывало у контролеров нервное перенапряжение, пусть их рабочие места и были оборудованы надлежащим образом". Он решил, что труд этих женщин малоэффективен в силу означенного перенапряжения, обусловленного чрезмерной продолжительностью рабочего дня. Вместо того чтобы заниматься работой, женщины всячески пытались избавить себя от скуки. Тейлор был сторонником введения адекватных периодов отдыха, которые позволили бы рабочим "работать во время работы и отдыхать во время перерывов, не смешивая их воедино". Изменение методов работы, существенное снижение продолжительности рабочего дня, тщательный отбор работников, введение перерывов для отдыха и поощрительных выплат позволили снизить количество контролеров со 120 до 35 и существенно повысить качество контроля. Зарплата же этих женщин выросла в среднем на 80-100%, продолжительность их рабочего дня сократилась на два часа, причем каждая из них почувствовала, что "она является предметом особой заботы и интереса со стороны руководства, и если с ней что-то будет не так, она всегда сможет обратиться за помощью и за советом к администрации". Столь существенное сокращение количества рабочих мест (приводившее скорее к увольнениям, а не к перемещению рабочей силы) вне всяких сомнений вызывало как у рабочих, так и у профсоюзов вполне обоснованную тревогу. Определенные аспекты программы Тейлора, разработанной для Simonds, вспоминаются при рассмотрении экспериментов в Хоторне, хотя, разумеется, Тейлор опередил последние более чем на тридцать лет.

Во время работы Тейлора  на Bethlehem Steel ему помогал Генри Гантт, работавший в Midvale Steel и осуществлявший известный контроль над работой компании Simonds. К нему также присоединился Дуайт В. Меррик, эксперт в области хронометрирования, и Карл Барт, математик, придумавший логарифмическую линейку, позволявшую решать многие сложные уравнения, которыми Тейлор описывал процесс обработки металлов резанием. Работая в Bethlehem Steel, Тейлор трудился в двух направлениях: он продолжал свои исследования в области металлургии и металлообработки и одновременно совершенствовал свою систему управления заданиями. На деле в его работах открытия в области металлообработки (в особенности обработки металлов резанием) зачастую соседствуют с мерами по рационализации и стандартизации процесса производств;), позволяющими повысить его эффективность. Он смог показать, что совместное использование научной теории механической обработки и разработанных им методов управления может привести к революционному изменению самой сути процесса производства. По мысли Тейлора, большой опыт работы фирмы в некой сфере не дает ей особых преимуществ в вопросе повышения эффективности производства. Наблюдается, скорее, нечто обратное, - подобные фирмы обычно придерживаются раз и навсегда заведенных порядков, т. е. достаточно некритично относятся к используемым ими методам производства. Соответственно, он был сторонником раздельного рассмотрения функций рабочих-станочников и руководителей. Тейлор пишет:

Если умные и достаточно образованные люди находят, что возможный  прогресс в той или в иной отрасли  механического производства связан не с рабочими, занятыми в этом производстве, но именно с ними самими, они неминуемо  вступают на путь разработки научных  методов производства, призванных заменить собой существовавшие прежде традиционные методы и эмпирические знания.

Это четкое разделение функций  управленцев и рабочих предполагает, что первые примут все значимые решения, определяющие методы производства, последние  же более или менее пассивно примут отведенную им в процессе производства роль. Разумеется, "менеджеры" Тейлора  нисколько не походили на былых управляющих  и мастеров, ибо являлись представителями  технической элиты, усвоившей принципы и методы тейлоризма. На возражения, смысл которых сводился к тому, что четкое разграничение труда  тех, кто управляет, и тех, кем  управляют, негативно воздействует на трудовую активность рабочих, Тейлор отвечал, что при надлежащем отношении  к отбору персонала возможно набирать только таких работников, которые  будут удовлетворять требованиям, определяемым конкретными аспектами  данного производственного процесса. Он выразил свою позицию, назвав три  ее основополагающих принципа:

1. замещение решений, принимаемых рабочим, осуществляющим данную функцию, научно обоснованными решениями;
2. научный подбор и подготовка рабочих, требующие изучения их качеств, обучения и подготовки... вместо их бессистемного подбора и обучения; и
3. тесное сотрудничество руководителей и рабочих, позволяющее им выполнять свою работу в соответствии с установленными научными законами и закономерностями, а не произвольное решение каждой отдельной проблемы отдельным работником.

Попытки Тейлора обосновать и закрепить идею, что его анализ работы породил "научные законы", представляются весьма сомнительными. Тем не менее, несмотря на то что  его методы в ряде случаев вызывали активное неприятие как со стороны  менеджеров, так и со стороны рабочих, он смог показать, что знание технических  аспектов производства вкупе с хронометражем  и использованием материальных стимулов может существенно повысить степень  эффективности производства. Разумеется, он осознавал то, что повышение  уровня технической сложности производства требует повышения уровня управленческого  контроля. Естественно, степень автономии  индивидуального работника в  подобной ситуации серьезно ограничивается. Для того чтобы убедиться в  состоятельности выработанных Тейлором методов производства, достаточно посетить любой автомобилестроительный завод. Тем не менее наибольшую известность  получила не разработанная Тейлором теория управления взаимодействием  сложных технологий и труда индивидуального  работника, а исследованная им ситуация, при которой уровень технической  сложности пренебрежительно мал  и значимые качества рабочего ограничены его физической силой и выносливостью. В 1899г. Тейлор предпринял системное исследование труда рабочих, трудившихся на так называемом "дворе" Bethlehem Steel. Количество таких рабочих составляло порядка 400 или 600 человек, они были разбиты на отдельные бригады, которыми управляли мастера, некогда сами исполнявшие обязанности складских рабочих. Их обязанности состояли главным образом в разгрузке вагонов и платформ и складировании сыпучих материалов. Затем они занимались перегрузкой сырья и материалов (руды, кокса, известняка, песка, угля и т. д.) и их транспортировкой к доменным и мартеновским печам. Помимо прочего, складские рабочие занимались транспортировкой и погрузкой готовой продукции (чугун в чушках) от печей и заготовок от прокатных станов на железнодорожные платформы, предназначенные для вывоза продукции за пределы завода. Рабочие получали $1,15 в день и, как было сказано Тейлору, "работали уверенно, но весьма неспешно; при этом ничто не могло заставить их работать быстрее".

Прибегнув к услугам специально обученного ассистента, Тейлор попытался  установить, какой объем работ  может выполнить без перенапряжения работник первого класса. Он использовал  свою систему управления заданиями, разбив работу на отдельные элементы и прохронометрировав выполнение каждого  из них. После определения продолжительности  отдельных элементов работы и  учета времени, необходимого для  отдыха рабочих, он пришел к выводу, что рабочий первого класса в  силах грузить ежедневно но 45-48 т чугуна в чушках. Среднее же количество чугуна, приходившееся на одного члена бригады, в которой  работали от 5 до 20 человек, составляло всего около 12-13 т в день. Тейлор предложил увеличить на 60% (т. е. до $ 1,85) дневной заработок рабочих, способных отгружать по 47 т чугуна в день. Он выбрал подходящего работника, голландского иммигранта по имени Генри  Нолле и, обучив его надлежащим методам  работы, поставил перед ним такую задачу.

Нолле справился с ней, после чего Тейлор, невзирая на протесты многих рабочих, сумел перевести  складских рабочих с повременной  на сдельную систему оплаты труда. На это ему понадобилось два года. Вот что он пишет в этой связи:

Когда автор оставил металлургический завод, сдельные рабочие Bethlehem являли собой лучшую из всех когда-либо виденных им группу рабочих. Практически все они являлись людьми первого класса, поскольку могли справиться с задачами, посильными только для таковых людей. Задачи эти намеренно были выбраны столь сложными, что справиться с ними мог лишь каждый пятый (в лучшем случае) рабочий. Каждый новичок тут же понимал, что он либо заработает свои $1,85 в день, либо будет вынужден уступить свое место другому. Возможно, самое существенное отличие этих работников от других сдельных рабочих состояло в существенно ином их отношении к нанимателю и к работе, а также в полном отсутствии у них притворства любого рода.

Нет ничего удивительного  в том, что хулителям Тейлора  утверждение это представилось  неопровержимым доказательством его  стремления к достижению максимальной эффективности производства любой  ценой, при полном забвении человеческого  фактора, хотя, как нами уже было показано выше, такой вывод, мягко  говоря, не соответствовал действительности; однако возникшее достаточно рано неприятие "ускорения производства" привело  к тому, что тейлоризм и по сей  день имеет достаточно сомнительную репутацию. В свое же время методы самого Тейлора, а также его последователей и единомышленников вызвали столь  сильную реакцию американских профсоюзов, что он даже предстал перед специальным  комитетом Конгресса, созданным  специально для того, чтобы разобраться  с такого рода системами управления производством.