Эффективная команда в организации

2. Межличностный  подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой  подход — проведение дискуссии  и переговоров среди членов  команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются.

Командное поведение может быть изменено в  результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный  подход к формированию команды  (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фастации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд:

постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и

включающие лидера-руководителя и подчиненных;

специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря

организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем  направлениям:

диагностика;

достижение  выполнение задачи;

командные взаимоотношения;

командные процессы формирования команды.

Выделяют  также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика  групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана  действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко  рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход  в рабочую группу. Цель — сбор  данных и проведение диагностики:  встреча консультанта с командой без руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако  главная цель формирования команды  — самостоятельное управление и  преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается ( избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

2. Диагностика  групповых проблем. Цель —  обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка  решений и составление плана  действий. Как правило, групповая  дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного более способов выполнения.

4. Выполнение  плана действий (активный процесс). Цель — достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа  критикует свою эффективность, анализирует  свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч — ответ на вопрос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?»

В активной стадии процесса формирования команды  выделяются четыре основные цели:

изменение набора целей приоритетов;

анализ  и распределение способа работы;

анализ  норм, способа принятия решений, коммуникаций;

определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

5. Мониторинг  и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды - оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать. Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

 

4. Оценка эффективности командной работы

 

Невозможно  придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к  созданию эффективной команды. Причины  успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены  только к выполнению набора предписаний. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды  способствует ее эффективности?

К основным элементам эффективной работы команды  относят:

удовлетворение  личных интересов членов команды;

успешное  взаимодействие в команде;

решение поставленных перед командой задач.

Эффективность команды зависит также от следующего шага - от того, что произойдет после  достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть  энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что  необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).

Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет  работать) и о том, что не исключены  конфликты. Например, даже команда, достигшая  своих целей, едва ли может считаться  эффективной, если ее члены имеют  противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу.

Поэтому в качестве дополнительных показателей  эффективности команды можно  рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач  и наличие у них желания  продолжать совместную работу.

Система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий. Методология  оценки командной работы заимствована из работ Д.Маслова, который предложил  использовать функциональную модель для  самооценки в организации.

Основные  шесть барьеров, снижающие эффективность:

неясные цели проекта и направления его  реализации;

недостаточные ресурсы;

борьба  за власть и конфликты;

незаинтересованность  в проекте высшего руководства  организации;

низкий  уровень безопасности труда;

изменение целей и приоритетов.

Благодаря хорошо организованной работе команды могут быть достигнуты следующие результаты:

Для команды  и индивидуальных участников устанавливаются  реалистичные, достижимые цели, потому что те, кто являются ответственными за выполнение работы, содействуют  их построению.

Члены команды  и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать  работу команды успешной.

Члены команды  понимают приоритеты друг друга и  помогают или поддерживают, когда  возникают трудности.

Общение открытое. Приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.

Решение проблем является более эффективным, так как используется опыт всех членов команды.

Отдача  в работе более значительна, так  как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность помимо ожиданий.

Конфликт  понимается как нормальное событие  и рассматривается как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.

Поддерживается  баланс между производительностью  команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.

Команда в целом и индивидуальные участники  поощряются за выдающиеся результаты и старание.

Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и идеи. Это становится заразительным и стимулирует  отдельных личностей к повышению  эффективности.

Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.

Обучение  эффективной работе в качестве команды  в одной организации является хорошей подготовкой для командной  работы с другими организациями. Это является хорошей подготовкой  и для продвижения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Основные проблемы создания эффективных команд

 

Руководитель, формирующий команду, ждет от ее участников максимальной отдачи и усердной работы. Но вместо этого нередко сталкивается с равнодушием или, в лучшем случае, показной заинтересованностью. Когда человек эмоционально не включается в решение текущих задач или работает отстраненно, спустя рукава, то для команды он становится «лишним пассажиром». Если таких «пассажиров» большинство, рано или поздно каждый сойдет на своей остановке, а водитель останется у руля в одиночестве. Как сделать из равнодушных «пассажиров» заинтересованных «попутчиков»? Руководителю необходимо мотивировать сотрудников, например, предоставлять им долю от продаж в качестве части заработной платы.

Но руководителю важно не только то, чтобы каждый его помощник, лично заинтересованный в успехе, выкладывался на своем участке по максимуму. В этом случае сотрудники будут трудиться каждый на свое благо, работая, по сути, разобщено. Но от них требуется, чтобы они действовали как единая команда. Сплотить ее вокруг общих целей - задача не из легких. Можно выбрать жесткий стиль руководства. Управленцы будут знать, что глава компании сурово расправляется с каждым подчиненным за ошибки, неудачи и оплошности, и поэтому станут противостоять ему «единым фронтом».

Но есть и свои минусы. Топ-менеджер, над которым висит груз большой ответственности, будет действовать крайне осторожно, слишком медленно, потому что боится наказания за любой неверный шаг.

По мнению самих бизнесменов, метод "устрашения" хорошо работает в том случае, когда от коллектива требуется быстро решить какую-либо задачу, где не нужна высокая квалификация. В команде управленцев, от которой ждут важных стратегических решений, подобная модель руководства будет только связывать руки.

Другой способ сплотить команду - чаще собирать совещания и устраивать "мозговые штурмы". На таких совещаниях принимаются групповые решения, и команда становится сплоченней.

Ситуацию, когда руководитель принимает решения, не считаясь с мнением своих заместителей, можно назвать классикой жанра. Не менее типична и проблема, когда подчиненный на словах соглашается с доводами своего начальника, но поступает по-своему. Директору фирмы нужно больше доверять своим управленцам и дать им возможность в полном объеме исполнять свои обязанности. Даже если они будут учиться на собственных ошибках.

Топ-менеджеры изначально воспринимают себя как исполнителей воли директора, а не как самостоятельно работающих управленцев. В этом случае руководителя компании окружают бездействующие, безынициативные заместители, которые даже не стараются напрягаться и что-то придумывать, поскольку уверены: глава компании решит все сам наилучшим образом.

На фоне всех руководителей выделяется один - самый успешный, самый талантливый и наиболее "прибыльный" для фирмы. Своей энергией и завидной деловой хваткой он подавляет остальных членов управленческой команды. В свою очередь, те расслабляются, считают, что все равно не смогут конкурировать со "звездой", и оставляют этому человеку все поле работы. Это чаще проявляется спустя год-два работы команды, когда количество менеджеров увеличивается. И разлад в работу успешной ранее команды, как правило, вносит "приглашенная звезда". На первый взгляд, для компании только плюс, если в ее рядах внезапно появляется суперпрофессионал. Но опасность ситуации состоит в том, что один человек готов все делать за всех, радуясь, когда окружающие признают его превосходство.

Между тем, для владельца фирмы и его команды должно быть очевидным, что компания теряет в продажах львиный кусок прибыли. Один человек не в состоянии заменить собой целый отдел продаж или остальных руководителей отделов.

Звездной болезнью может болеть и сам директор компании. Руководитель, который ведет себя по отношению к своим заместителям, как звезда с преданными поклонниками, создает для одних сотрудников сложную психологическую атмосферу, а для других - прекрасную возможность работать спустя рукава.