Эффективное управление предприятием

Основные данные о работе

Версия шаблона	2.1
Филиал	Черкесский
Вид работы	Курсовая работа
Название дисциплины	Организация и управление предприятием
Тема	Эффективное управление предприятием
Фамилия студента	Скрипниченко
Имя студента	Елена
Отчество студента	Валерьевна
№ контракта	00404080204005

 

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..…….3

1. С чего начинается эффективное  управление предприятием…………………….…..6

2. Эффективность управления предприятием (организацией)..……………...……….15

2.1 Объектно-логическое управление (ОЛУ)…………………………………………..15

2.2 Социально-психологическое управление (СПУ)……………………………….…17

2.3 Эффективный менеджмент = ОЛУ+СПУ………………………………………….21

3. Эффективность стратегического  управления предприятие (организацией)……...25

3.1 Эффективность тактического управления предприятием (организацией)……....27

3.2 Как измерить эффективность управления предприятием (организацией)?...........28

Заключение………………………………………………………………..….…………..29

Глоссарий………………………………………………………………………...............31

Список использованных источников…………………………………………………..33

Приложения………………………………………………………………………….….34

Введение

Актуальность темы курсовой работы. Предприятие занимает центральное  место в народно-хозяйственном  комплексе любой страны. Это первичное  звено общественного разделения труда. Именно здесь создается национальный доход. Предприятие выступает как производитель и обеспечивает процесс воспроизводства на основе самоокупаемости и самостоятельности.

От успеха отдельных предприятий  зависит объем создаваемого валового национального продукта, социально-экономическое развитие общества, степень удовлетворенности в материальных и духовных благах населения страны.

Предприятие как самостоятельная  хозяйственная единица владеет  правами юридического лица, то есть оно имеет право свободного распоряжения имуществом, получать кредит, входить в договорные отношения с другими предприятиями. Оно имеет свободный расчетный счет в банке, где находятся денежные средства, которые используются для расчетов с другими предприятиями, на зарплату.

Сегодня можно говорить о том, что  российский рынок постепенно становится рынком, со всеми присущими нормальному  рынку чертами и явлениями. И, хотя, пройдет еще не мало времени, прежде чем мы сможем сказать, что  в России действительно сложился цивилизованны рынок, по всему видно что движение в этом направлении есть.  
Кризис 1998 года представил хорошие возможности для развития отечественной промышленности, стабилизация политической и экономической ситуации способствовала «потеплению» инвестиционного климата и расширению присутствия на российском рынке зарубежных инвесторов, всерьез зашли разговоры на тему вступления России в ВТО.  
Эти процессы объективно привели к значительному обострению конкуренции. Предприятиям гораздо сложнее стало зарабатывать деньги и завоевывать свое «место под солнцем». Все большее значение начали приобретать качество продукции и услуг, технологии, снижение издержек, повышение эффективности функций управления, компетенция персонала. 
Так что же лежит в основе успеха предприятия на рынке?  
- Количество денег и связей, - скажет кто-то.  
Выделяется 3 основных фактора:

1. Бизнес-идея, иными словами тот  продукт, с которым предприятие  выходит на рынок. 

2. Персонал, т.е. люди, которые способны  данный продукт произвести и  продвинуть его на рынке.

3. Мотивация, желание персонала  претворять в жизнь бизнес-идею, производить и продвигать на  рынке продукт предприятия. 

Так как и деньги и связи - вещь наживная. При наличии интересной бизнес-идеи, людей способных и  желающих ее осуществить, деньги и связи обычно находятся.  
На практике, формирование этих факторов - задача первого лица и его управленческой команды. Именно от решений, подготовленных членами управленческой команды и принимаемых первым лицом, зависит качество и востребованность продукта, компетентность и мотивация персонала компании, а, в конечном счете, - успех или не успех на рынке. 
Рынок предоставляет равные возможности, но успеха добиваются единицы. По статистике до 80% вновь созданных компаний не доживают до 2-х летнего рубежа. Не лучшим образом складывается положение и у предприятий, работавших еще при СССР. Не многим из них удалось «подняться» в новых экономических условиях. Я не беру в расчет предприятия нефте-газовой отрасли и монополистов общероссийского масштаба. Причины их успеха вполне понятны. 
Система, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются управленческие решения, носит название управленческой. Как и любая другая система, управленческая является совокупностью взаимодействующих и взаимосвязанных элементов, составляющих целостное образование. Практика показала, что основными элементами такой системы являются: Лидер - первое лицо компании, Лидерская группа - 2 - 8 топ-менеджеров и Управленческая команда - до 25 руководителей основных структурных подразделений и направлений деятельности. Именно от потенциала и компетенции людей, составляющих управленческую команду, от способности первого лица эту команду формировать и создавать необходимые условия для ее эффективной работы, в первую очередь зависят результаты и будущее организации.  
А это значит, что эффективность системы управления в первую очередь зависит от эффективности взаимодействия членов управленческой команды, их умения совместно вырабатывать и реализовывать согласованные решения. 
Не случайно, в ведущих западных и японских компаниях при подборе топ-менеджеров огромное значение уделяется управленческой подготовке кандидатов, их навыкам формирования команды, организации эффективной групповой работы подчиненных.

Что подразумевается под эффективностью управления, где находится граница между эффективностью и неэффективностью?

Основная часть

1. С чего начинается эффективное  управление предприятием

Управление возникло из кооперации для координирования деятельности людей. Одна из сфер применения - экономическая - изыскание, производство и распределение ресурсов;

Очевидной характеристикой любого предприятия есть разделение труда, ведь предприятие - это искусственная  система, созданная человеком ради его собственных интересов, прежде всего совместной работы. Поскольку работа на предприятии распределена между подразделами и отдельными исполнителями, кто-то должен координировать их действия, чтобы достичь общей цели деятельности. Поэтому объективно возникает потребность в обособлении управленческой деятельности от исполнительной. Необходимость управления связанна с процессами разделения труда на предприятии.

Управление, которое (в широком  понимании) есть деятельностью, направленной на координацию работы других людей (трудовых коллективов) опирается на теорию и практику управления, но является больше искусством, чем знанием, так как представляет собой скорее способ использования знаний в конкретных рациональных формах и модификациях, чем само знание. Управление есть искусство, суть которого состоит в применении науки к реальностям ситуации.

Общая эффективность управления предприятием (организацией) состоит из эффективности  управления отдельными функциональными  подсистемами - маркетинг

маркетинг

Социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний индивидов и групп посредством создания и предложения обладающих ценностью товаров и услуг и свободного обмена ими». (Филипп Котлер). Также это система планирования, ценообразования, продвижения и распространения идей, товаров и услуг для удовлетворения нужд, потребностей и желаний отдельных лиц и организаций. Прогрессивный менеджмент - эффективное управление предприятием.

человеческими ресурсами, финансовыми  ресурсами, производством, логистикой и так далее, а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне генерального менеджмента.

Также эффективность управления предприятием (организацией) рассматривается под  стратегическим и оперативно-тактическим  углом зрения.

Также её необходимо рассматривать  в разрезе  различных систем предприятия, например:

•Эффективность системы привлечения ресурсов. 
•Эффективность системы эффективного использования ресурсов организации. 
•Эффективность системы координации бизнес-процессов. 
• Эффективность системы контроля во всех областях деятельности предприятия. 
•Эффективность системы целеориентации предприятия. 
•Эффективность системы принятия решений. 
•Эффективность системы мотивации персонала. 
•Эффективность системы оценки деятельности предприятия. 
•Эффективность системы прогнозирования. 
• Эффективность системы обучения персонала.

Часто встречаются руководители, укрепляющие  свою власть и влияние в организации  посредством реализации принципа «разделяй  и властвуй», искусственно поддерживая  наличие противоборствующих группировок. Такие руководители всем своим подчиненным предоставляют дозированную информацию, а единую картину положения дел в компании стараются держать у себя. Манипулируя интересами противоборствующих сторон, стараются создать атмосферу внутренней конкуренции, что по их мнению благоприятно влияет на непоколебимость собственных позиций.  
На деле, за это приходится платить очень дорого. В результате в окружении таких руководителей остаются люди, ориентированные не на результаты работы и достижение целей предприятия, а на укрепление собственных позиций, на «междуусобные войны» и доказательства личной преданности первому лицу. «Люди дела»   как правило, стараются покинуть такую организацию, ища возможности реализовать себя в профессиональной сфере, а не в сфере интриг и подковерных игр. 
Другая серьезная проблема многих руководителей - не умение организовать работу с целями предприятия, добиться того, чтобы цели предприятия стали и целями членов управленческой команды.

При изучении ответов, на вопросы относительно главных, долго-, средне- и краткосрочных  целей предприятия становится очевидно, что единого, согласованного представления о целях компании нет ни у кого. Цели, которые указывают менеджеры, представляют собой скорее добрые, при этом очень не похожие друг на друга, пожелания в адрес предприятия, но ни как не согласованную систему целей с четкими (опять же согласованными) параметрами: результатами, сроками, ответственными и программами по их достижению. 
            В большинстве компаний перед годовым собранием, на котором проводится анализ результатов за прошедший и обозначаются цели работы на следующий год. После чего о них благополучно забывают. При таком подходе практически отсутствует механизм контроля результатов достижения целей, не проводится корректировка самих целей, руководители подразделений с головой уходят в «текучку», забывая о том, для чего делается вся текущая работа. Рынок регулярно претерпевает те или иные изменения, на которые компания обязана оперативно реагировать, в первую очередь через пересмотр целей, вовлекая в эту работу всех членов управленческой команды. 
Другой важнейшей составляющей эффективного управления является работа с проблемами предприятия. Проблемы предприятия не что иное, как препятствия и ограничения на пути достижения целей. Нет проблем только у «мертвых» предприятий, так как у них не целей. Появление новых целей вызывает появление новых проблем. Предприятие живет, постоянно оплачивая последствия наличия управленческих проблем. Это продолжается до тех пор, пока клубок проблем не достигнет критической массы, что как правило приводит к летальному исходу для бизнеса. Вопрос состоит в том насколько слаженно и эффективно команда управленцев во главе с первым лицом предприятия способна работать по выявлению, анализу, расстановке приоритетов и решению проблем, не допуская ситуации, при которой проблемы перерастают в кризис. Именно команда, так как проблему предприятия не возможно решить силами одного руководителя, специалиста или внешнего консультанта. Если руководитель может справится с проблемой только с помощью собственных ресурсов (собственного подразделения, средств, бюджета и т.д.), то это не является проблемой предприятия. Как показывает практика, проблемы уровня предприятия могут быть решены только при активном участии всех членов управленческой команды. 
Многие руководители жалуются на нехватку времени («заела текучка») и нехватку ресурсов для решения проблем (нет специалистов необходимого уровня, а внешние консультанты стоят дорого). В результате работа руководителя сводится к постоянному «разруливанию» последствий наличия управленческих проблем, а это не что иное, как та самая «текучка». Таких руководителей легко узнать по их неимоверной загруженности. И вот такой руководитель приходя на свое рабочее место, высекая из себя снопы искр, начинает бурную и кипучую деятельность по ежеминутному «разруливанию» ситуаций, которые являются причинами наличия управленческих проблем:

- не вовремя привезли сырье,  не того качества;

-  склад перегружен;

- машины пошли не туда;

- дорогое импортное оборудование  пришло вовремя, но цех не готов, и оно теперь стоит под открытым небом и гниет;

- с одним и тем же документом приходят несколько сотрудников;

- руководители подразделений конфликтуют,  каждый, при этом, отстаивает интересы  своего подразделения и не  интересуется интересами предприятия в целом;  и т.д.

Я думаю для многих руководителей  это узнаваемая ситуация, - адреналин  в крови, срываются важные встречи, телефоны разрываются, народ толпится в приемной, каждый с кучей нерешенных первостепенных вопросов.  
К сожалению так работают большинство российских руководителей. И для них такая ситуация является привычной.  
Попытки взяться и коренным образом решить проблему сводятся как правило к следующему, например: руководитель, осознавая проблему отсутствия эффективного финансового планирования (сбыта, мотивации персонала и т.п.), ставит задачу директору по финансам и экономике (по маркетингу, по персоналу) разработать и внедрить систему бюджетирования (сбыта, мотивации) для всего предприятия. В таких системах задействованы так или иначе все подразделения компании, и чтобы разработать действительно эффективную систему бюджетирования (сбыта, мотивации и т.п.) необходимо самое активное участие всех руководителей подразделений. Иными словами, необходима эффективная командная работа, в которой специалисты данной области выступают, как эксперты и несут ответственность за управление таким проектом.  А вот командной работы как раз и не хватает. Решение проблемы ложиться исключительно на руководителя одного профильного подразделения (или внешнего консультанта), руководители других подразделений считают, что это не их задача и всячески избегают участия в проекте. Проект разрабатывается исключительно исходя из представлений этого руководителя, с которым, как правило, не соглашаются остальные. В результате решение проблемы затягивается на длительное время, разрабатываемая система не внедряется вовсе или становится абсолютно не эффективной.  
Кроме всего прочего в работе с проблемами предприятия важно правильно расставить приоритеты. Как показывает практика, сделать это без использования командных методов не представляется возможным. Для того, чтобы правильно расставить приоритеты в решении проблем руководителю необходимо учесть точку зрения всех членов управленческой команды. 
В управлении нужно четко различать видимые проблемы-симптомы и причины проблем. Зачастую, то что одному руководителю кажется причиной, на самом деле, может иметь более глубинные корни. То есть, можно говорить об иерархии управленческих проблем. При «лечении» чем более глубокие слои проблем мы затрагиваем, тем более надежный, масштабный и устойчивый во времени результат достигается. 
Какие проблемы-симптомы  видит руководитель? Ниже приведены те формулировки, которые часто дают реальные руководители: