Эффективное управление предприятием

- не работает система мотивации персонала;

- не эффективно взаимодействие между подразделениями;

- требуется реорганизация устаревшей структуры;

- руководители и персонал не заинтересованы в достижении результатов и работе в интересах предприятия;

- руководители подразделений решают свои узкие задачи и не понимают общих задач предприятия (или видят эти задачи по-своему);

- часть важных целей не достигаются, или планы по их достижению не выполняются;

- организация выросла, управление стало сложным и непрозрачным, есть сомнения, что ситуация под контролем;

- катастрофически не хватает времени из-за «текучки»;

- уходят лучшие специалисты, организация «стареет», есть сомнения в квалификации руководителей подразделений;

- нет уверенности, в том, сколько сотрудников и в каких подразделениях нужны, и сколько им платить;

- на предприятии есть конфликты, которые сказываются на работе.

Наличие любой из приведенных выше проблем говорит о комплексных «неполадках» во всей системе управления, так как отдельные управленческие проблемы - не более чем «симптомы» общей «болезни». 
Опыт многих консультантов показывает, что очень сложно достичь серьезных результатов, берясь за непосредственное решение отдельных управленческих проблем. В таких случаях против консультантов и менеджеров, стремящихся решить локальную управленческую проблему, работает множество серьезных факторов:

- закономерное сопротивление нововведениям - люди всегда боятся всего нового и неизвестного;

- непонимание, а вследствие этого - отторжение предлагаемых консультантами изменений со стороны менеджеров предприятия, не вовлеченных в процесс;

- нововведения, особенно в управленческой сфере деятельности предприятия, всегда затрагивают личные интересы участников этой самой деятельности и, что немаловажно, далеко не всегда с ними сочетаются;

- система управления предприятием - это, все-таки, система, обладающая большой инерцией, и повышение качества одного из ее элементов (системы управленческого учета, например) практически не возможно без повышения качества многих других важных элементов (организационной структуры, взаимодействия между подразделениями и системы информационного обмена);

- в решении локальной управленческой проблемы, как правило, не принимает участие руководитель предприятия, что, зачастую, становится фатальным для результатов всей проделанной работы. 
 Есть еще один достаточно серьезный недостаток в подходе, при котором локально решаются отдельные управленческие проблемы. Он заключается в отсутствии механизмов корректировки и актуализации внедряемых изменений. Бизнес-среда - это среда, динамика развития и скорость изменений в которой, чрезвычайно высоки.  
Приведу такой пример, консультантами успешно решена локальная управленческая задача: разработана и внедрена на предприятии новая схема организационной структуры. Проходит несколько месяцев (а то и недель), изменились условия ведения бизнеса, скорректированы цели предприятия, поменялся ассортиментный ряд продукции, поменялась часть персонала и т.п., в результате схему организационной структуры необходимо корректировать - возникает серьезная проблема, порой заставляющая обращаться к консультантам вновь и вновь. 
Таким образом, напрашивается вывод: гораздо эффективнее создать механизмы организационного развития предприятия, прибегнув к помощи консультантов один раз, нежели постоянно получать «затухающий» во времени результат.   
Немаловажным для руководителей является вопрос «Как не пропустить тот момент, когда нарастающий клубок проблем приведет к стогнации или даже кризису» (Приложение А).

На этапе I - компания с момента начала деятельности наращивает рыночные компетенции. На этом этапе отрабатываются внутренние технологии работы, приобретается рыночный опыт, формируется коллектив, создается система управления. Результатом успешного прохождения этого этапа является достаточно быстрый темп развития на этапе II. Постоянно держать такой темп развития не возможно. С некоторого момента t2 происходит снижение темпов роста. Как правило, это связано с тем, что устоявшаяся система управления не справляется с возросшей нагрузкой и требует внедрения серьезных изменений (корректировка целей, анализ накопившихся проблем, инвентаризация бизнес-процессов, пересмотр и оптимизация организационной структуры, разработка программы ее развития в новых условиях, разработка и внедрение новых технологий управления). 
Можно рассмотреть несколько возможных сценариев развития предприятия на этапе III: 
А - руководство компании обратило внимание на начавшееся снижение темпов роста и в точке t2 принимаются решения о разработке и внедрении необходимых изменений в системе управления. В случае, если инновационные процессы по адаптации организации к новым внешним и внутренним условиям прошли успешно, компания получает толчок в своем развитии и выходит на новый виток роста. 
В - накопившиеся проблемы в системе управления привели к прекращению роста, на что руководство отреагировало в точке t3 принятием решения о внедрении необходимых изменений в системе управления. Но на анализ, разработку и реализацию инноваций уходит время, за это время объем производства, продаж и т.п. падает до тех пор, пока внедренные изменения не начинают работать, обеспечивая дальнейший рост компании на рынке. Уже в этом случае, необходимо значительное время даже для достижения прежних результатов. 
С - в данном случае руководство компании принимает решение о реорганизации системы управления только после очевидных рыночных потерь. Время на разработку изменений, их внедрение и вывод компании из кризиса увеличивается значительно. 
D - руководство не смогло вовремя (в плоть до точки t5) отреагировать на развитие ситуации, рост проблем принимает необратимый характер, который приводит к летальному исходу для бизнеса.

Основной проблемой управленческого  консалтинга на сегодняшний день является внедрение и доведение  до конечного результата решений, предложенных консультантами-экспертами. Мне часто приходилось слышать упреки в адрес консультантов от раздраженных руководителей, отдавших десятки, а то и сотни тысяч долларов за объемные папки красивых, правильных и: абсолютно бесполезных документов. К сожалению, документы, разработанные внешними консультантами, сами по себе, как правило, не решают управленческих проблем. Справиться с этой задачей могут только менеджеры  самого предприятия и только в том случае, если «навалятся» на ее решение сообща.

2. Эффективность управления предприятием (организацией)

Также эффективность управления предприятием (организацией) имеет два важных измерения – экономическое и  результативное. Результативное измерение  сообщает о том, насколько предприятие  успешно выполняет поставленные задачи в области обеспечения необходимого объёма производства, продаж и других маркетинговых задач. А экономическое измерение сообщает о том, насколько затратным является такой способ достижения поставленных целей.

Ещё одно разделение областей управления необходимо провести по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ):

2.1 Объектно-логическое управление (ОЛУ)Совершаемые управленческие действия: предвидеть, прогнозировать, анализировать, планировать, решать, организовывать (разрабатывать и внедрять, ...) приказывать, давать указания, ставить задачи, координировать, контролировать.

Объектами управления являются: процесс, функция, информация, а также человек, подразделение - как элемент процесса, исполнитель функции и т.п.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который  осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующая  организация работ¹.

Функции управления имеют специфический  характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более, того, они как бы взаимопроникают друг в друга.

Вместе с тем все функции, которые встречаются, можно классифицировать по следующим основным группам:

- планирование;

- организация;

- мотивация;

- контроль.

Для любого предприятия, учреждения или  организации все группы функций, являтся жизненно важными.

Функция планирования - функция предполагающая решение о том, какие должны быть цели организации и что должны делать её члены, что бы достичь этих целей. Планирование как функция управления основывает «фундамент» для других функций и считается одной из главнейших.

Единого метода планирования не существует, поэтому на каждом уровне организации  происходит свое планирование, т.е. тип планирования и акцент зависит от положения менеджера в организационной иерархии фирмы.

Существует три типа планирования:

- стратегическое планирование (высший  уровень);

- тактическое планирование (средний  уровень);

- оперативное планирование (нижний уровень).

Все три типа планов составляют общую  систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации.

Эта функция имеет одну главную  цель, помочь менеджеру наиболее точно  предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случайности и неопределенности в развитии событий, поэтому и разрабатываются долгосрочные планы развития, где и делаются попытки определить элементы решения альтернатив.

Функция организации - это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных целей организацией.

Чтобы планы были реализованы, руководство  должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным  результатом.

Объектно-логическое управление часто называют административным.

2.2 Социально-психологическое управление (СПУ)

Совершаемые управленческие действия: мотивировать (призывать, вдохновлять, поощрять и наказывать и т.п.), обучать, развивать, наставлять, проявлять заботу, осуществлять поддержку, организовывать.

Существует два основных аспекта  организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность  не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой  ограниченное право использовать ресурсы  организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач ².

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами  внешней среды, например, законами и  культурными ценностями. Пределы  формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

В некоторых случаях пределы  полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что  необходимо рассмотреть отношения  между уровнями полномочий, которые  проявляются в виде двух общих  типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Построение организаций.

1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

4. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

6. Преимущетва бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

8. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.