Экономические и социальные цели организации

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности, представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации.

В идеале, процесс адаптации  можно охарактеризовать так: он начинается сразу после заключения с молодым  специалистом трудового договора и  может состоять первоначально из следующих этапов. Первый этап. Работники кадровой службы информируют молодого специалиста о коллективе в целом, а также о будущей работе. Более подробные сведения по интересующим его вопросам он получает от непосредственного руководителя структурного подразделения. Второй этап расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные отношения. На третьем этапе молодой специалист показывает себя подходящим для коллектива, и в конфликтных ситуациях он быстро улавливает общее настроение, сам настраивается доброжелательно по отношению к коллективу. Четвертый этап - молодой специалист принимает участие в общественной жизни коллектива, изобретательской и рационализаторской деятельности. У него появляется определенный творческий успех в работе, способствующий дальнейшему продвижению.

 

3.4 Оценка результатов  деятельности

 

Следующим шагом после  того, как работник адаптировался  в коллективе и получил необходимую  подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цели оценки результатов деятельности, которую можно представить сева как продолжение функции контроля. Как вы должны помнить, процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов  деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая организация  должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и  прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда  руководство считает, что он или  она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод  используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

 

3.5 Управление продвижением  по службе

 

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х  годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы  по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа  управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

При отсутствии у работников способности к обучению и потенциала для совершенствования все мероприятия  по развитию персонала будут бесполезными и вызовут только возрастание себестоимости продукции.

До настоящего времени  почти все психологические исследования изменения компетенции и способности  к обучению касались только таких  хорошо известных и часто используемых измерений личности, как интеллект, нейротизм и экстраверсия. Эти черты личности обычно весьма постоянны на протяжении определенного времени. Очевидно, что развитие персонала не вызывает непосредственно изменения этих базовых черт, однако личность, подвергающаяся развивающему воздействию, должна удовлетворять в этих измерениях некоему минимальному стандарту.

Управление трудовыми  ресурсами включает в себя следующие  этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения  будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала:  создание резерва потенциальных  кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов  на рабочие места и отбор  лучших из резерва, созданного  в ходе набора.

4. Определение заработной  платы и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и  адаптация: введение нанятых работников  в организацию и ее подразделения,  развитие у работников понимания  того, что ожидает от него организация  и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка  программ для обучения трудовым  навыкам, требующимся для эффективного  выполнения работы.

7. Оценка трудовой  деятельности: разработка методик  оценки трудовой деятельности  и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей  и повышение эффективности труда  руководящих кадров.

 

3.6 Расчет экономической  эффективности социальных проектов

 

Основным показателем  эффективности проекта является чистый дисконтированный доход (интегральный эффект, накопленный дисконтированный эффект, прибыль).

На каждом шаге реализации проекта рассчитывается стоимостной  результат – сальдо между притоком денежных поступлений и оттоком, равным производственным затратам. Положительная величина ЧДД за расчетный период является условием экономической целесообразности осуществления проекта. При сравнении альтернативных вариантов лучшим признается вариант, у которого величина ЧДД максимальна.

Стоимостная оценка социально-экологического эффекта от внедрения проекта  учитывается в величине ЧДД при  условии документального подтверждения  достигнутого результата.

Мною разработана и  предложена дополнительная система  мотивации для улучшения качества выпускаемой продукции. Суть ее состоит в премировании по итогам года работников, работающих без брака и дефектов (либо с их минимальным количеством), и сдающих продукцию с первого предъявления.

Рассчитывается суммарно по годам расчетного периода экономический эффект:

 

Эт = Рт - Зт , (1)

 

где Эт - экономический  эффект инновационного проекта за расчетный  период;

Рт - стоимостная оценка результатов осуществления инновационного проекта за расчетный период;

Зт - стоимостная оценка затрат на осуществление инновационного проекта за расчетный период.

Расчет экономического эффекта осуществляется с приведением  разновременных затрат и результатов  к единому для всех вариантов  инновационного проекта к моменту  времени - к так называемому расчетному году tp. За расчетный год обычно принимается наиболее ранний из всех вариантов календарный год, который предшествует началу выпуска продукции или использования в производстве новой технологии.

 

Заключение

 

Совершенствование планирования на современном этапе, наряду с принципиально новыми путями улучшения плановой работы, должно продолжать применять оправдавшие себя направления повышения качества этой работы, еще не реализованные до конца. Практический опыт осуществления мер по совершенствованию планирования свидетельствует о том, что часто невысокая результативность используемых принципов обусловлена разовым характером применяемых мер, недостаточно комплексным подходом к улучшению системы планирования, как единого целого в увязке с другими частями хозяйственного механизма. Между тем, повышение уровня научной обоснованности и динамической сбалансированности планов, эффективности плановых решений. Достижение, на этой основе более глубокого воздействия планов на процессы экономического и социального развития, требует взаимосвязанного по характеру мер и взаимосогласованного по организации их проведения совершенствования системы управления экономикой предприятия.

Изучение опыта совершенствования  планирования и управления реализацией  сформированных планов показывает, что одной из основных причин неэффективной реализации целесообразных замыслов было недостаточное внимание к организации планового перевода экономики предприятия в желаемое состояние. Планирование не способно переходить скачкообразно от старого к новому. Если переходный процесс не продуман и не организован, если намечены промежуточные этапы постепенной и последовательной замены ранее действовавших форм и методов, то возникает реакция восприятия нового, обусловленная не только естественными психологическими барьерами и инертностью, но и неподготовленностью к использованию новых показателей, методов, организационных структур. Поэтому одним из исключительно важных требований к программе совершенствования хозяйственных планов является то, что она должна не только обрисовывать вид проектируемой системы в ее конечном состоянии, но и содержать программу поэтапного перехода к этому состоянию, а также программу экспериментальной проверки намеченных преобразований, ресурсного обеспечения их проведения, достижения сопряженности и согласованности мер, проводимых на различных уровнях и в разных звеньях хозяйственной системы.

Соблюдение принципа комплексности совершенствования  планирования основывается на ряде условий, которые необходимо соблюдать при  формировании планов и программ, подготовке соответствующих постановлений и решений. Рассмотрим основные условия комплексного, системного подхода к совершенствованию внутрифирменного планирования.

Согласованность направлений  и мер по совершенствованию планирования на разных уровнях управления производственным процессом фирмы подразумевает взаимную увязку мероприятий по улучшению руководства фирмой. Таким образом, социальную защиту можно определить, как систему законодательных, социально-экономических и морально-психологических гарантий, обеспечивающих достойное и социально приемлемое качество жизни человека. Основными институтами социальной защиты человека являются государство, профессиональные союзы и другие общественные объединения. В то же время социальная защита строится на социальных гарантиях. Эти гарантии зафиксированы законодательством.

Различные виды производственных коллективов предполагают при планировании их развития различные методики. Опыт социального планирования говорит  о том, что на уровне предприятия  эффективнее всего применение планов, что основываются на принципах:

• Способности и возможности каждого работника, влияющие на развитие производства и самосовершенствования должны учитываться в первую очередь. Необходимо понять, что и в какой степени работник способен сделать для успешного развития производства и как он сам будет изменяться под влиянием научно-технического и социального прогресса.
• Эффективность социального планирования напрямую зависит от условий, созданных на предприятии или в организации для работников, отдельных преимущественных сторон, которые они могут получить при распределение материальных и нематериальных благ. Следует объединить все ресурсы и усилия, предпринимаемые государством для улучшения уровня жизни работников и ресурсов, которыми обладает отдельный регион. Не менее важным фактором реализации этого принципа является совершенствование материального и морального стимулирования. В последние годы высказано много предложений и проведен ряд экспериментов по усилению заинтересованности людей в конечных результатах труда.
• Процессы взаимодействия человека с производственной организацией, городом или районом (а следовательно, и со всем обществом) не должны протекать спонтанно, случайно, стихийно, а должны быть выражением сознательной деятельности.

 

Список использованных источников

труд планирование социальная адаптация персонал