Этапы разработки стратегии

1. При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2. При анализе политических факторов необходимо следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменения демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненный цикл различных товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность ее правительством.

4. Руководство организации  обязано постоянно следить за  технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно, потому что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства, конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: Что движет конкурентом? Что он делает? Что может сделать?

В анализе конкурентов  выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов  и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовыми к потенциальным угрозам.

6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождается большинство проблем, представляющих серьезную угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация, как социальная система, сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

Целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение в нашей стране. К ним относятся: обостренные национальные чувства, отношения основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

7. Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или в отдельных отраслях. С учетом факторов внешней среды, стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или расширение международной активности.

Анализ внешней среды  рекомендуется заканчивать составлением перечня, как внешних опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать внешние факторы для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия.

Анализ внутренней среды организации

При разработке стратегии  организации менеджеры должны исследовать  не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние перемены, которые могут  рассматриваться как сильные  и слабые стороны предприятия, оценить  их важность и установить, какие  из них могут стать основой  конкурентных преимуществ. Для этого  проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ  это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплен за функциональными службами предприятия.

В основе управленческого  анализа деятельности организации  должны лежать следующие общеметодологические принципы:

• Системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;
• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;
• динамический принцип и принцип сравнительного анализа. Анализ всех показателей в динамике, а так же в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;
• принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной)

Выделяют два направления  управленческого анализа:

1. определение потенциала  организации;

2. оценка ее конкурентоспособности.

Для характеристики потенциала организации, анализируются ее сильные  и слабые стороны. Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. К числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются, серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, а так же неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и  слабых сторон следует проводить  по всем направлениям деятельности предприятия:

• организация и общее управление;
• производство;
• маркетинг;
• финансы и учет;
• управление кадрами и др.

В сфере производства, например, анализируются:

• стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;
• система контроля запасов, и их оборот;
• местонахождение производства;
• экономия от масштаба производства;
• эффективность использования мощностей, прогрессивность технологии;
• степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;
• контроль над процессом приготовления продукта;
• закупка;
• исследования и разработка, инновации;
• патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара;
• величина издержек.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия может проводиться  путем различных подходов:

1. Внутреннего - на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

2. Внешнего - как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

Выделение сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в одно целое (если это возможно и целесообразно).

В основе управленческого  анализа лежит анализ текущей  деятельности предприятия, а главная  проблема связана с тем, как оценить  эффективность этой деятельности, прежде всего, с точки зрения обеспечения  будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т.д.

Определение показателей  оценки деятельности предприятия, с  точки зрения будущей долгосрочной прибыли, является сложной задачей  стратегического менеджмента, каждый раз необходимо определить приоритеты проблем, например, решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавая новые товары или  заниматься снижением издержек?

Вторая сторона управленческого  анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее, тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.

В результате проведения управленческого  анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия - это уникальные осязаемые и не осязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сфере бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Осязаемые ресурсы или  нематериальные активы - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе. Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налоги на имущество и на землю.

Неосязаемые ресурсы  или  нематериальные активы - это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:

• не связанные с людьми неосязаемые активы - торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;
• неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) - квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды.

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Классификация стратегии.

2.1 Корпоративная стратегия.

Корпоративная стратегия  является общим планом управления для  диверсифицированной компании. Корпоративная  стратегия распространяется на всю  компанию, охватывая все направления  деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых  для утверждения своих позиций  в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной  стратегии для диверсифицированной  компании предусматривает четыре вида действий.

1. Действие по достижению диверсификации.

Первая проблема диверсификации - это проблема определения сферы  деятельности, в частности, в каких  отраслях промышленности будет действовать  компания и каким образом - путем  открытия новой компании или приобретения существующей. Этот аспект корпоративной  стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями  промышленности или распространится  на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых  отраслей.

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма.

 По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства.

3. Нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характером работы и  каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютную для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым, снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество.