Качество трудовых ресурсов - залог выполнения стратегии фирмой

              В любой стране, где господствует рыночная экономика, отмечается достаточно высокий и чаще всего возрастающий уровень затрат валового национального продукта (ВНП) на образование. Именно это обстоятельство в решающей мере содействует повышению потенциала общей эффективности трудовых ресурсов и, в частности, возрастанию конкурентоспособности, которая проявляется в процессе труда при совершенствовании качества производимых товаров и услуг ( см. Приложение 1 ).

            Наиболее весомые показатели отмечены в США (4,9%), Великобритании ( 6% ) , Финляндии ( 7 ,3%) , Дании и Швеции (5,5%), а также в Венгрии (5%).

           Важно отметить, что затраты на высшее образование в большинстве стран неуклонно повышаются. С 1980 по 1992 г. доля ВНП на высшее образование выросла в Канаде и Франции на 17%, в Дании и Венгрии - на 20%, в Испании - на 40%, в Швеции - на 71%, в Финляндии - на 320%.

            В России затраты на развитие образования в масштабе страны в последние годы практически отсутствуют. Выделяемых из бюджета на школы и вузы средств еле-еле хватает на коммунальное содержание зданий учебных заведений, заработную плату педагогическому персоналу и стипендии студентам.

            Способность к конкурентной деятельности трудовых ресурсов в России, так же как в индустриально-развитых странах, формируется по принципу трехступенчатого механизма, но вряд ли можно сказать, что она идет в России, как и на Западе, по нарастающей, скорее наоборот.

            Особое внимание в нашей стране должно быть уделено тому, что возглавляемая государством политика развития трудовых ресурсов в развитых странах проводится при весьма значительном финансовом, организационном и ином участии предпринимателей и многих других социальных институтов общества,

          Но не все еще потеряно. Премьер-министр РФ Дмитрий Медведев утвердил государственную программу "Развитие образования" на 2013 - 2020 годы. Одной из ее основных целей определено "обеспечение соответствия качества российского образования меняющимся запросам населения и перспективным задачам развития российского общества и экономики". По финансовым затратам обеспечение программы сравнимо с выделением средств на национальную оборону.

             Основными задачами развития трудовых ресурсов являются:

• рассмотрение показателей численности рабочей силы, ее движения, состава, структуры и квалификационного уровня рабочих, использования рабочего времени, трудоемкости продукции, а также определение влияния изменения численности рабочих на объем выпуска продукции;
• изучение показателей производительности труда, их динамики, определение влияния отдельных факторов на изменение производительности труда, расчет влияния изменения производительности труда на объем выпуска продукции, выявление резервов повышения производительности труда.

1.3 Взаимовлияние стратегии  фирмы и качества трудовых  ресурсов. Кадровая стратегия

             Кадровая стратегия - это разработанное руководством компании приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

             Основными чертами кадровой стратегии являются:

           • ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

         • связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления)

            Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

           Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д.

              При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

Глава 2. Стратегии и трудовые ресурсы компании «Марс»

2.1 Общая характеристика фирмы. Стратегии фирмы

               История компании уходит к 19 веку. Основатель «Mars LLC» Франклин Клеренс Марс родился в 1883 году, в возрасте 19 лет он уже хорошо разбирался в сладостях, так как успешно торговал ими. В то время шоколад продавался только на развес, это было очень неудобно, шоколад таял и пачкал руки. В 1911 году Фрэнк со своей женой Этель открыли частную фирму Mar-O-Bar, они стали продавать шоколадные батончики с разными начинками, завернутые в фольгу. Дела пошли в гору и хитом продаж стал батончик Milky Way, а позднее Snikers. Сын Френка Форрест, повзрослев, уехал в Англию, где открыл собственную фабрику по производству шоколада, так на свет появился легендарный Mars. Однако, Марс младший имел собственный подход к бизнесу и считал, что нет ничего лучше диверсификации производства. Так появились корма для кошек и собак Whiskas и Pedigree, а так же была совершена покупка лидера по производству риса быстрого приготовления и соусов Uncle Ben’s. Форрест Марс гениально решил проблему шоколада, «тающего во рту, а не в руках», придумав конфеты M&M’s, покрытые защитной оболочкой, и таким образом удовлетворил существовавшую на тот момент потребность.

В компании Mars расхожая фраза  «незаменимых сотрудников нет» считалась  просто неприличной. Форрест Марс любил  повторять: «Меня-то можно сменить  – подумаешь, президент компании! А вот замену талантливому сотруднику найти не так-то просто». Глава компании не жалел усилий и денег на поиск  талантов, которые могли бы послужить  на благо компании. Тем, кого удавалось  переманить у конкурентов, он создавал исключительные условия для работы.

В офисе компании босс установил  распорядок, который впоследствии позаимствовали многие компании. Все сотрудники работали в едином открытом помещении –  отсутствовал даже намек на кабинеты или хотя бы символические прозрачные переборки. Командный дух проявлялся и в демонстративном отсутствии специальных парковок и столовых для руководства, защитных «рубежей»  из секретарш на подступах к кабинетам  начальства и прочих примет «социального размежевания», присущих всякой крупной  фирме. Менеджеры сами отвечали на телефонные звонки и просматривали корреспонденцию. Но зато начальство не терроризировало  их бессмысленным бумаготворчеством  и не требовало субординации. Наоборот, всячески поощрялись любые проявления творческого независимого мышления – даже если мнение подчиненных  прямо или косвенно опровергало  мнение руководителей.

Другим новшеством, введенным  Форрестом Марсом еще в Англии, стала регулярная и целенаправленная работа по воспитанию будущих кадров. Подготовительные курсы при компании, открытые в 1940-х годах, стали прообразом современных корпоративных школ подготовки персонала.

Эти подходы к ведению  бизнеса оказались настолько  эффективными, что сегодня, спустя более  полувека после того, как они были использованы для организации небольшого предприятия в 30-х годах в Англии, та же самая модель выводит глобальную компанию в 21-й век. В современных  офисах компании вы также не найдете кабинетов, в компании принят демократичный принцип общения — на «ты». Особенно ценится новаторское мышление сотрудников. Все это создает благоприятную почву для эффективного ведения бизнеса.

Сегодня «Mars LLC» является одной из наиболее крупных частных  компаний в мире и принадлежит  третьему поколению семьи Марс, что  обуславливается двумя достоинствами: скоростью принятия решений и  возможностью рисковать. Публичным  компаниям постоянно приходится отчитываться перед акционерами  и делить с ними прибыль в виде дивидендов. Mars же позволяет себе большую  часть прибыли направлять на собственное  развитие.

Mars принадлежат такие  известные марки, как SNICKERS®, MARS®, TWIX®, BOUNTY®, SKITTLES®, UNCLE BEN’S®, PEDIGREE®, WHISKAS®, CHAPPI®, KITEKAT® и др.

На сегодняшний день продукция  компании «Марс» продается в 170 странах мира, создано 65 представительств, 115 фабрик, штат компании официально насчитывает свыше 30 000 сотрудников, товарооборот составляет около 30 млрд. долларов. В России компания «Марс» работает с 1991 года. В 1995 г. был запущен первый промышленный комплекс в городе Ступино. Сегодня российское подразделение компании объединяет две фабрики по производству кормов для домашних животных, фабрику по производству шоколадной и сахарной продукции, фабрику по производству соусов и 10 региональных представительств отдела продаж.

              Этот несомненный успех, возможно объяснить тем, что на протяжении многих лет в основе деятельности компании лежат пять принципов: Качество, Ответственность, Взаимовыгодность, Эффективность и Свобода, являющиеся движущей силой в выработке стратегии. Последовательное воплощение этих принципов в действие изменяет окружающий мир и жизнь людей к лучшему, позволяет отлично выполнять свою работу. Особенно Взимовыгодность и Ответственность накладывают определенные обязательства на всех сотрудников. Сотрудники компании берут на себя ответственность для обеспечения выгоды всем, с кем взаимодействуют: коллегам, покупателям, партнерам по бизнесу, а так же - планете. Все активности компании не проводятся за счет тех, с кем ведется сотрудничество. В компании свято верят, что успех только тогда устойчив, когда его разделяют все члены сотрудничества.

2.2 Анализ трудовых ресурсов фирмы и системы развития персонала в ней.

               Один из пяти принципов компании  «Марс», а именно Ответственность, гласит, что, будучи личностью, нужно требовать полной ответственности от самого себя; будучи сотрудником, необходимо поддерживать ответственность других.

               В компании стремятся отличаться от тех корпораций, в которых многоуровневая структура управления лишает людей персональной ответственности. От всех сотрудников требуется прямая ответственность за результаты, проявления инициативы и сознательности при принятии решений в соответствии с установленными правилами. Принимая на работу этически подготовленных людей, способных выполнить поставленные перед ними задачи, и доверяя им, создается планка ответственности за свою работу в соответствии с высокими стандартами. Это одна из основных иерархий ценностей компании. Те, кто был в штаб-квартире компании, утверждают, что на втором этаже почётное место занимает плаха, на которой лежит топор, а внизу надпись: «Голова каждого сотрудника лежит на плахе ответственности». Плакаты с изображением этой скульптуры до сих пор украшают офисы всех филиалов компании «Марс».

               Учёт и контроль у Mars тоже на должном уровне. Все работающие получают 10% надбавки за приход на работу вовремя и за постоянное присутствие на рабочем месте.

               В компании стараются работать по одним и тем же принципам во всех странах. Существует организационная структура, которая предполагает наличие структурных функциональных подразделений: сбыт, маркетинг, разработки, закупки, кадры, финансы и производство. Руководители функциональных подразделений подчиняются генеральному директору национальной организации. Одновременно действует система интегрированного управления бизнесом: есть менеджеры, управляющие ассортиментом - целыми портфелями продуктов, есть люди, которые следят за регулированием спроса, и те, кто занимается работой с поставщиками.

               Система управления не может оставаться неизменной. Компании приходилось существенно менять управленческие структуры и саму систему бизнес-процессов дважды. Первый раз - во время кризиса 1998 года. Нужно было снизить затраты. Второй раз это случилось в 2007 году: быстрый рост вызвал необходимость плотнее сосредоточиться на некоторых ключевых направлениях. Именно тогда была проведена дополнительная функциональная фокусировка по отдельным категориям продуктов - шоколаду, кормам и т. п.

Структура компании «Марс» СНГ

Отдел продаж

Роль отдела: влиять на решение  покупателя в каждой торговой точке  и обеспечивать прибыльный рост, благодаря  превосходству в доступности.

Сотрудники отдела продаж посещают своих клиентов каждый день в каждом регионе и в каждом городе для того, чтобы обеспечить превосходную дистрибьюцию, представленность, качество, корректную цену и рекламу  нашего продукта в торговых точках. В отделе продаж есть свои тренеры, аналитики, координаторы, специалисты по планированию и оптимизации процессов.