Кадровая политика как элемент стратегии организации

При определении заработка, на который начисляются премия, в него включаются помимо тарифной ставки и оклада доплаты и надбавки к ставке (окладу): за работу в неблагоприятных условиях, интенсивность труда, работу в ночное время, за совмещение профессий, выполнение обязанностей бригадира, увеличение объема работ, за высокое профессиональное мастерство, за классность, выполнение особо важной работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2.   Практика работы кадровой политики в ООО «Фосфорит»

2.1   Общие сведения

Дата создания  ООО «Фосфорит» - 17.12.1997 года.                                                       Юридический адрес: РФ  445046 г. Тольятти, ул. Лиза Чайкина, 43-а, кв. 52.

Предприятие занимается производством и реализацией синтетических веществ и прочих основных органических химических веществ. А так же производят оптовую торговлю прочими промышленными химическими веществами, хранение и складирование прочих грузов.

 В настоящее  время ООО «Фосфорит» является  действующим предприятием по  выпуску синтетических веществ. Предприятие производит парфюмерно-косметические изделия, товары бытовой химии, косметические продукты.

Миссия предприятия  заключается в удовлетворении потребностей российского парфюмерно-косметического рынка и продукции широкого ассортимента, отвечающей современным стандартам качества и безопасности.

Предприятие ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их на работе. Все сотрудники, включая руководителей, положительно воспринимают справедливую критику, адекватно реагируют на нее.

Для эффективного анализа кадровой политики предприятия  следует провести анализ трудовых ресурсов, ведь именно по тому работники с какими характеристиками присутствуют на предприятии и можно судить об эффективности кадровой политики. Стоит провести исследования в области движения кадров, то есть отследить текучесть кадров, уровень постоянства персонала на предприятии. Проанализировать поло-возрастной состав персонала, уровень образования персонала.

За два года уволилось 4 человека, а общая численность персонала составляет 100 человек. При этом в 2008 году один человек вышел на пенсию, один – в связи со сменой места жительства, в 2009 году – двое работников в связи с переходом на другое место работы, данная ситуация говорит о том, что на предприятии низкий уровень текучести кадров

Анализ поло-возрастного  состава работников  представлен на рис.1., выявил, что двадцать процентов работников предприятия находятся в возрасте от 50 до 65 лет, что говорит о необходимости набора персонала молодого возраста, так как в скором времени ожидается выход на пенсию относительно большого числа работников.

Анализ уровня образования представлен на рис. 2., дал информацию о том, что большинство работников имеют среднее и средне-специальное образование. Работники, имеющие высшее образование находятся в основном в управляющем персонале. Это говорит о недостаточно высокой квалификации рабочих и служащих. Стоит отметить, что на современном этапе развития большее предпочтение отдается работникам с высоким уровнем подготовки и знаний, предприятию следует уделить внимание квалификации своих работников.

2.2   Анализ  процедуры отбора и найма персонала в ООО «Фосфорит»

Цель процедуры – регламентировать порядок определения и заполнения вакансий, стандартизировать действия руководителей в данном направлении, укрепить взаимосвязи подразделений с целью реализации кадровой политики организации.

Организация подбирает  себе кадры по следующим критериям: они должны быть порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании.

Этапы подбора  персонала в  данной организации:

I этап: инициация подбора персонала

• Исходной точкой отбора и найма персонала в рамках компании является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения подает в отдел кадров компании стандартную заявку на подбор .

 

К заявке прилагается:

- должностная  инструкция (ДИ);

- личностная  спецификация (ЛС) на данную вакансию (допускается в             устной форме).

• Заявка согласовывается руководителем структурного подразделения, утверждается у непосредственного руководителя и передается в отдел кадров. 

 

II этап: реклама вакансий

На основании  полученной заявки на подбор кадров, отдел кадров осуществляет всестороннюю рекламу вакансий:

1. внутренняя реклама – заполнение вакансии за счет внутреннего резерва кадров.
2. внешняя реклама:

- оформление заявок в кадровые агентства (если это указано в заявке потребности в кадрах) и центр занятости населения того города, в котором требуется персонал.

- размещение объявлений в СМИ: отдел кадров осуществляет разработку текста рекламного кадрового объявления, выбор изданий для публикаций и их фактическое размещение.

III этап: анкеты кандидатов

Первым этапом непосредственно процедуры отбора персонала является заполнение кандидатами  анкет на замещение вакантной  должности. В рамках компании действует  стандартная форма анкеты кандидата  на вакантную должность, заполнение которой обязательно вне зависимости от предоставления кандидатам собственных резюме, анкет, др.

IV этап: обработка анкет, график собеседований

Работник отдела кадров, получив заполненную кандидатом анкету, проверяет ее на правильность и полноту заполнения и составляет график проведения собеседований. Перечень интервьюеров по каждой должности не является постоянным и определяется в каждом случае индивидуально. График согласовывается со всеми интервьюерами, участвующими в отборе кандидатов на данную должность. Допускается проведение как индивидуальных, так и собеседований.

V этап: собеседования и оценка кандидатов

Собеседование с кандидатами проводится с использованием заполненной кандидатом анкеты, должностной инструкции. Должностная инструкция является документом открытого хранения и предоставляется кандидату работником отдела кадров для ознакомления до начала собеседования.

По результатам  собеседования интервьюер готовит  отчет о собеседовании и передает его в отдел кадров. Срок составления  отчета – один рабочий день с момента проведения собеседования.

VI этап: сбор рекомендаций

 Сбор рекомендаций  проводится параллельно с этапом  собеседований и организуется  Менеджером по персоналу совместно  с руководителем службы экономической  безопасности и режима.

Порядок сбора информации о потенциальном кандидате службой режима определяется  внутренними регламентирующими документами службы. Результаты собранной информации предоставляются в отдел кадров в форме отчета произвольной формы и прикладываются к файлу кандидата.

Отдел кадров собирает рекомендации самостоятельно, либо с привлечением будущего руководителя работника. Сбор рекомендаций является желательным. Но необязательным этапом при отборе кандидатов на вакантную должность.

VII этап: уведомление кандидата о результате отбора

После принятия окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность, Менеджер по персоналу организовывает его уведомление о приеме. Информация о кандидатах, не прошедших отбор, заносится в базу данных кадрового резерва. Принимаемый работник оформляется на работу в соответствии с требованиями трудового законодательства РФ.

 

 

VIII этап: введение в должность

Введение в  должность сотрудников производится совместно отделом кадров и линейными  руководителями.

Отдел кадров отвечает за ознакомление работника с положениями, процедурами, кодексами и др., действующими в рамках конкретного подразделения и Общества в целом. В первый рабочий день работник отдела кадров проводит нового сотрудника по всем отделам Общества, представляя его работникам. Каждому вновь принятому сотруднику отделом кадров под расписку выдается пакет «Документации для новых сотрудников» в рамках конкретной должности согласно Перечню.

Линейный  руководитель при введении работника в должность основное внимание уделяет ознакомлению работника со стандартами исполнения работ, должностными обязанностями и правилами внутреннего трудового распорядка в рамках подразделения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3   Анализ системы мотивации персонала в ООО «Фосфорит»

Результаты, достигнутые  людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна  лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. В таблице 1, представлена действующая система мотивации предприятия ООО «Фосфорит».

Таблица-1 Комплексная  система мотивации труда на предприятии ООО «Фосфорит».

Компоненты  мотивации	Инструменты, методы	Цели  мотивации
Эффективная оплата труда Справедливая  для работников и эффективная  для организации Система материального  стимулирования	Положение об оплате труда, доплаты и компенсации	Повышение трудовой активности
Социальный  пакет Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых  работникам.	Безопасность  труда, охрана здоровья; создание условий  для отдыха и разгрузки;	Социальная  защищённость, социальная ответственность  по отношению к другим
Информирование  работников Доведение до работников необходимых сведений о делах  организации	Внутрифирменные журналы, информационные листки; стенды, внутренняя сеть, собрания коллектива, совещание работников	Информированность о делах организации; интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места
Культура  и имидж организации Система общих  для всего персонала организации  ценностей и норм Образ организации  в глазах персонала и «внешнего» мира	Основные принципы руководства в организации; стиль  руководства Внутренний  и внешний имиджи компании; различные  формы информации о предприятии	Понимание и  признание целей организации; ориентация на перспективу; Единство в  восприятии организации как «внутри»,  так и «вовне»; чувство принадлежности к организации, к компании
Обучение  персонала Повышение квалификации с учётом потребностей, желаний и  способностей работников	Подготовку  и повышение квалификации кадров; тренинги и семинары; планирование карьеры	Развитие сотрудников  организации; творческая  и инновационная деятельность
Содержание  труда Мероприятия, которые  направлены на количественные изменения  работы	Обогащение  труда; расширение видов труда; ротация;  надомная работа	Гибкость при  выполнении рабочего задания; понимание  производственных взаимосвязей; взаимная ответственность и самостоятельность
Условие труда Оснащение рабочих  мест техническими, эргономическими  и организационными средствами с  учётом потребностей работников	Технические и  организационные, вспомогательные  средства; физиологические и психологические элементы условий труда	Удовлетворенность состоянием рабочего места; удовольствие от работы и более качественное выполнение задания
Рабочее время Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации	Сокращение  рабочего времени; неполное рабочее время	Отечественное и сознательное использование рабочего времени; эффективность использования  рабочего времени
Оценка  персонала  Система планомерной  и формализованной оценки работников по определённым заранее установленным  критериям	Методы оценки результатов труда и потенциальных  возможностей работника; оценка поведения	Положительное влияние на последствие и развитие личности; ответственность за свои действия; самокритичная оценка трудовых достижений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4   Формирование и начисление заработной платы и доплат работникам по результатам их деятельности.

Данные сведения вводятся в целях усиления материальной заинтересованности работников организации, качественном выполнении функциональных обязанностей, повышении эффективности труда и создания условий для проявления творческой активности каждого работника.

Настоящее положение  распространяется на всех работников, работающих в обществе на постоянной основе, в т.ч. по совместительству. Действие настоящего положения не распространяется на временных работников, работников, занятых по срочному трудовому договору.

Далее подробно рассмотрим все процедуры начисления доплат и заработной платы персоналу предприятия.

Система оплаты труда:

1. В рамках организации применяется повременная система оплаты труда.

 

2. Заработная плата работников организации формируется из следующих составляющих:

• должностной оклад (согласно штатному расписанию);
• доплата за совмещение вакантной должности;
• доплата за замещение временно отсутствующего работника.

 

 3.  Должностные оклады.

Порядок формирования расчета

Формирование  ежемесячной заработной платы:

3.1. В рамках организации применяются утвержденные уровни должностных окладов (согласно штатному расписанию).

3.2. Минимальный  уровень оклада для должности  применяется при прохождении работником испытательного срока и на начальном этапе работы в Обществе.

3.3. Должностные оклады для штатной единицы устанавливаются в штатном расписании Общества, а персонально для каждого работника – в трудовом договоре после проведения переговоров о найме и определения уровня квалификации и профессионального мастерства.

3.4. Фактически отработанное время по каждому работнику ежедневно фиксируется в табеле учета рабочего времени работником отдела кадров. Ответственность за контроль достоверности учета рабочего времени возлагается на Менеджера по персоналу.

 

4. Доплаты за совмещение должностей:

4.1. Доплата за согласованное и документально оформленное совмещение вакантной должности, замещение временно отсутствующего работника производится в пределах 60% оклада совмещаемой вакантной должности, отсутствующего работника согласно штатному расписанию, за фактически выполняемый объем работ (согласно табелю учета рабочего времени).