Кадровая политика организации: цели, задачи, направления, особенности формирования и осуществления

14) Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением по службе; организация информации о кадрах, что предполагает: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности;

15) Обеспечение оптимального  распорядка работы, что предполагает составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.

16) Организация нормальных условий труда, что предполагает формирование и соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;

17) Управление социальным развитием, осуществляемое посредством организации общественного питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием, развития культуры и физического воспитания, обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечения детскими учреждениями, управления социальными конфликтами и стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацией социального страхования;

18) Правовое обеспечение,  что предполагает: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Кадровая политика полностью совмещается  с концепцией развития организации. Она ориентируется на единение таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабочей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Формирования и осуществления кадровой политики на предприятии.

 

Любая организация должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми службами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций. Хотя оплата их услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в десятки, раз превышает затраты. 

Формирование кадровой политики начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Таблица 1. Внутренние и внешние факторы, влияющие на формирование кадровой политики организации.

 

Внешний фактор	Внутренний фактор
Национальное трудовое законодательство   Взаимоотношение с отраслевым профсоюзом   Экономическая конъюнктура   Перспективы развития рынка  труда	Структура и цели организации, применяемые технологии   Территориальное размещение фирмы   Отношение и морально-психологический климат в коллективе   Господствующая организационная  культура

 

 

 

Выделяют несколько подходов к  формированию кадровой политики:

- с позиции инструкций, технических регламентаций и т. п. (в крупных фирмах);

- с позиции трудового коллектива;

- с позиции первого лица (эффективен  на первых этапах развития организации);

- с позиции компромисса между  всеми участниками.

Этапами формирования кадровой политики являются:

- согласование целей и принципов  работы с персоналом с принципами  и целями функционирования организации  в целом;

- анализ, оценка положения дел в сфере управления человеческими ресурсами;

- формирование кадровых программ, процедур, мероприятий с учетом  настоящей и прогнозируемой в  будущем ситуации.

В крупных западных фирмах кадровая политика и ее важнейшие направления обычно официально объявляются и фиксируются в общекорпоративных документах - меморандумах, инструкциях и проч. В небольших организациях она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Кадровая политика в границах организации  осуществляется ведущим менеджером либо под его непосредственным контролем, а кадровая работа реализуется функциональным структурным подразделением - отделом кадров.

Формирование кадровой политики организации  неразрывно связано с решением задач  стратегического планирования и выступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке состояния рынка труда, а также на анализе и прогнозе перспектив развития самой организации.

В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. За весь комплекс работ по кадровому обеспечению организации и реализуемых ею направлений деятельности личную ответственность (кадровую ответственность) несет руководитель.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет:

- четко и наглядно отразить  взгляды администрации по этому  вопросу; 

- убедить персонал в ее доброй  воле;

- внести единообразие и последовательность  в процесс принятия кадровых  решений;

- информировать сотрудников о  правилах внутренних взаимоотношений; 

- улучшить морально-психологический  климат и т. п. 

Кадровая политика предусматривает  в первую очередь формирование стратегии  управления персоналом организации, которая  учитывает стратегию деятельности организации.

Стратегия управления персоналом предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

В центре внимания руководства постоянно находятся проблемы, процессы, события, ситуации, которые носят кадровый характер. В ближайшем будущем содержание и условия труда приобретут для сотрудника и руководителя большее значение, чем материальная заинтересованность. Управление персоналом имеет несколько особенностей:

Во-первых, это управление является деятельностно-ориентированным, так  как оно направлено, скорее, на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила;

Во-вторых, это управление является индивидуально-ориентированным, так как каждый служащий, насколько это, возможно, рассматривается как личность, и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям;

В-третьих, это управление ориентировано  на будущее, так как должно обеспечить организацию компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими.

В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу  и его роли (и формам участия) в  организационном функционировании. За весь комплекс работ по кадровому обеспечению организации и реализуемых ею направлений деятельности личную ответственность (кадровую ответственность) несет руководитель.

Если мы создаем предприятие  и заинтересованы в том, чтобы  кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

- нормирование;

- программирование;

- мониторинг.

1. Нормирование. Цель — согласование  принципов и целей работы с  персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель — разработка  программ, путей достижения целей  кадровой работы, конкретизированных  с учетом условий нынешних  и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий  влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель  — разработка процедур диагностики  и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить  существенные индикаторы состояния  кадрового потенциала, а также  разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2: Анализ кадровой политике на предприятии ООО «ДИ-Лайн».

 2.1 Характеристика  предприятия ООО «Ди-Лайн».

 

Компания «Ди-Лайн» образована в 2004 году в Санкт-Петербурге. Мебельное производство компании «Ди-Лайн» было открыто в виде небольшого участка по производству корпусной мебели, в состав которого входило одно помещение для обработки материалов и небольшое помещение под склад комплектующих и готовой продукции общей площадью около 300 кв.м.

В настоящее время  мебельное производство компании представляет собой компактный проектно-производственный комплекс общей площадью более 2000 кв.м. и штатом сотрудников около 100 человек. За достаточно короткое время удалось создать собственный мини-завод по проектированию, разработке и изготовлению корпусной мебели на заказ.   Основной специализацией предприятия является изготовление шкафов-купе и раздвижных дверей-купе с использованием роликовых систем трансформации (передвижения), прихожие и спальни.

Сегодня предприятие включает в  себя: 

• проектно-конструкторский  отдел со штатом технологов и дизайнеров- проектировщиков;

• цех по изготовлению эксклюзивной мебели по индивидуальным проектам;

• цех по изготовлению шкафов-купе стандартных габаритных размеров;

• участок по обработке зеркал и стекол;

• участок по изготовлению дверей-купе;

• комплекс складского хозяйства;

• транспортный участок.

Собственный автопарк позволяет оперативно решать вопросы доставки на производство всех необходимых материалов, комплектующих, фурнитуры, а также своевременно доставлять готовую продукцию и бригады монтажников-сборщиков по адресам Заказчиков.

Производственный  процесс, применяемый на предприятии ООО «Ди-Лайн» имеет тип мелкосерийного производства, что характеризуется изготовлением изделий под заказ, небольшим объемом выпуска. При этом производственный процесс осуществляется на различном универсальном оборудовании с применением ручного труда.