Кадровая политика организации: цели, задачи, направления, особенности формирования и осуществления

Мебель поставляется, как в собранном, так и в разобранном и упакованном виде с учетом пожелания заказчика. Сборка мебели производится квалифицированными специалистами на объектах заказчика. По желанию заказчика осуществляется бесплатная доставка в пределах города. Гарантийный срок 18 месяцев.

Мебель спроектирована с учетом современных тенденций. Сочетает в себе презентабельный вид, эргономичный дизайн и привлекательную цену.

При производстве используются экологически чистые импортные и российские материалы: ламинированное ДСП, противоударный PVC пластик, различных расцветок и текстур толщиной до 2 мм, полированное стекло толщиной до 4 мм с различными вариантами обработки.

Реализация продукции осуществляется в розницу, через сеть собственных  магазинов. ООО «Ди-Лайн» имеет десять магазинов специализирующихся на продаже своей продукции. Магазины располагается по адресам: Ленинский пр. 87; Московский пр., 150; пр. Просвещения 53/1; ул. Коллонтай 24/1; пр. Стачек 15; пр. Энгельса 40; ул. Ильюшина 10; ул. Ленсовета 80; Ленинский пр. 17;г. Колпино, ул. Ленина 79.

 

 

 

   2.2 Особенности кадровой политики на предприятии ООО «ДИ-Лайн».

 

На первом этапе исследования управленческой структуры,  на предприятии ООО  «ДИ-Лайн» необходимо определить тип  кадровой политики в рамках классификации  в зависимости от выбранной стратегии.

Исходя из классификации типов  кадровой политики на предприятии, следует  отнести к типу превентивной кадровой политики. При использовании данного  типа кадровой политики руководство  предприятия имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако имеет некоторое ограничение в средствах для влияния на нее.

В программах развития подобных организаций  содержатся краткосрочные и среднесрочные  прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Также  на подобных предприятиях разработана и использована адекватная система стимулирования мотивации труда. Зачастую у предприятий с данной формой кадровой политики существует проблема - разработка целевых кадровых программ.

Кадровая политика предприятия ООО «ДИ-Лайн» принципиально ориентирована на собственный персонал. Такой вид организации политики называется закрытой.

Закрытая кадровая политика характеризуется  тем, что организация ориентируется  на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а  замещение происходит в основном из числа сотрудников организации.

Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной  атмосферы, формирование особого духа причастности.

Главная стратегическая цель кадровой политики компании ООО «Ди-Лайн» - является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

В ходе формирования кадровой политики на предприятии ООО «ДИ-Лайн» учитывались следующие аспекты:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Предприятие предлагает своим сотрудникам: выгодную работу по различным направлениям; индивидуальный подход к каждому работнику; оформление по ТК РФ, соц. пакет; помощь в адаптации новым сотрудникам; работу в сплоченном коллективе; повышение квалификации; продвижение по карьерной лестнице; высокий уровень корпоративной культуры.

В организации ежеквартально проводится аттестация персонала, что позволяет сотрудникам показать свои навыки и знания. По итогам аттестации принимаются решения о переводе на более высокую должность, о премировании или о повышении заработной платы.

2.3. Организация поиска и набора кадров в организации ООО «ДИ-Лайн».

В среднем работу предприятия обеспечивают 100 человек персонала. Несмотря на существующий в Санкт-Петербурге дефицит кадров, компании ООО «ДИ-Лайн», ведущей грамотную кадровую политику, удаётся в короткие сроки полностью укомплектовать штат сотрудников.

Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность  бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности  основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность  определяется путем расчетов.

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату.

Затем рассчитывается вероятная численность  персонала (при условии, что никаких  целенаправленных мероприятий в  этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты.

Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.

Её удовлетворение происходит, прежде всего, путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления.

Остающийся дефицит кадров, а  также текущие потребности в  них покрываются за счет дополнительного  набора, который состоит из двух этапов:

1. Первый этап. В результате привлечения  кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции.

2. Второй этап. По итогам отбора  оставляют наиболее подходящих  лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Особую сложность составляет поиск  подходящих кандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают  для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней.

Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Так, преимуществами привлечения людей  со стороны считаются: широкие возможности  выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между  новичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.

Преимущества привлечения своих  работников заключаются в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров.

В то же время внутреннее привлечение  ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся "за бортом", сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

"Под отбором кадров понимается  процесс изучения психологических  и профессиональных качеств кандидата на должность, из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения, наиболее подходящих на соответствующую работу⁴.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться  рядом принципов:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;

- обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

- выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Отбор состоит из двух этапов.

На предварительном этапе - с помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств кандидата на должность, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявление происходит путем  анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности.

С помощью оценки документов можно  получить общую информацию, позволяющую  сделать вывод о целесообразности встречи с претендентом для ознакомительного собеседования.

Последнее обычно позволяет отсеять  до 80-90 процентов лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических  и профессиональных качеств и  выдвижения на соответствующую должность.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

- целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т.п.:

- специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

- тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

С помощью тестов можно оценить: скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим  руководителем, который с помощью  специалиста по персоналу принимает  окончательное решение.

2.4. Адаптация работников на предприятие ООО «ДИ-Лайн».

 

 

После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация. Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.

В ее рамках новички получают сведения об организации, ее экономическом положении, перспективах развития, условиях труда  и быта, решении социальных и кадровых вопросов, порядках, правилах поведения  и проч.

На рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.

Поступившего сотрудника знакомят с подразделением и обстановкой  в нем, сообщают требования, рассказывают о трудностях, которые могут встретиться, наиболее распространенных ошибках, информируют о людях, с которыми придется работать, особо выделяя как тех, у кого трудный характер, так и тех, на которых всегда можно положиться, у кого можно попросить совета.

Это дает человеку ощущение того, что  его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах  многих ошибок, а тем самым облегчает  адаптацию, т.е. приспособление к новым  условиям работы.

По уровню она бывает первичной (для людей, не имеющих трудового опыта) и вторичной (для лиц со стажем), а по направленности - профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.

"Профессиональная адаптация  - это приспособление работника  к выполняемой работе. Она заключается в ознакомлении и активном освоении профессии, её тонкостей специфики, приобретении профессиональных навыков, достаточных для качественного выполнения обязанностей, в формировании некоторых необходимых качеств личности, и в положительном отношении работника к своей профессии⁵.