Кадровая политика организации: цели, задачи, направления, особенности формирования и осуществления

Профессиональная адаптация заключается  в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Такая адаптация может быть связана с немалыми трудностями и разочарованиями. К ним относятся обманутые ожидания быстрого успеха, недооценка объективных и субъективных препятствий, важности живого человеческого общения, практического опыта, переоценкой значения научных рекомендаций и инструкций и т.д.

Профессиональная адаптация облегчается  обучением на курсах или работой  под контролем наставника, ассистированием  более опытным коллегам, осмыслением  их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация  к условиям труда, режиму работы и  отдыха и проч. особых сложностей не представляет. В большей мере она зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

"Социально-психологическая адаптация  - приспособление новичка к коллективу. Она состоит в освоении социально-психологических особенностей групп и индивидов в организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими членами и привыкание к новому стилю руководства⁶.

Социально-психологическая адаптация  к коллективу, может быть связана с немалыми трудностями. Коллектив не знает, чего можно ожидать от новичков: у них хорошо видны достоинства и тщательно скрываются недостатки, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них объективное мнение.

2.5. Методы оценки персонала в организации  ООО «ДИ-Лайн».

 

Оценка работников, т.е. определение  степени выраженности у них тех  или иных качеств и их соответствия требованиям организации, и является основой следующих процедур:

- принятия решений, касающихся их судьбы (о зачислении на должность, целесообразности, сроках, направлениях дальнейшего продвижения, переводе на новое место, увольнении и т.д.);

- контроля над выполнением поставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;

- определения величины вознаграждения;

- выбора путей и форм повышения квалификации и т.п.

Непосредственными объектами оценки являются результаты работы, отношение  к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.

На практике на предприятие ООО «ДИ-Лайн» существует два основных подхода к оценке персонала:

- как к способу контроля над деятельностью работника и ее результатами, следствием чего являются поощрение, наказание, продвижение по службе;

- как к условию поиска путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами специальной  комиссии, наделенными, в сущности, судейскими функциями, заслушивающими отчеты и выносящими решение.

"Аттестация - это форма комплексной  оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника⁷.

Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего  как советчик, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти  его ошибки, наметить пути их преодоления и решения стоящих задач.

Успех оценки обусловливается объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым  сотрудникам, хорошим знанием их достоинств и недостатков, четкостью  ее критериев и показателей.

Сегодня они часто определяются руководителем совместно с подчиненными на основе перечня их служебных обязанностей и личных целей.

На предприятии «ДИ-Лайн» основной формой оценки персонала организации остается классическая аттестация. Она состоит из трёх этапов:

1) На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организации менее года, от нее освобождаются), утверждаются графики по подразделениям, правила, критерии, составы соответствующих комиссий.

Аттестационная комиссия состоит из заместителя руководителя организации, секретаря и рядовых членов - низовых руководителей и специалистов. Они создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальностей аттестуемых.

К заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику). В них отражается деятельность сотрудников, сведения о квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, поощрениях и наказаниях, выводы о соответствии или несоответствии должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы.

2) На этапе проведения аттестации  комиссия рассматривает документы,  заслушивает информацию о работе  и достижениях сотрудника и  обсуждает их в присутствии  его руководителя. Итоговое решение  принимается, как правило, путем голосования.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника в  должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, увольнении, направлении на персональное обучение. Эти решения заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссии, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

3) На заключительном этапе аттестации  в соответствии с рекомендациями  комиссии руководитель может  принять необходимые кадровые  решения (например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового - уволить).

Несмотря на это, на предприятии, также используется оценка сотрудников непосредственными руководителями. Её преимущества состоят в том, что последние располагают для этого всей необходимой информацией и лучше других знают своих подчиненных.

С итогами оценки работников связана  их последующая карьера (на ее основе определяется возможность продвижения  в должности - так называемый потенциал повышения).

Если в подразделении нет  перспективных работников, продвижение  самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.

Практика оценки руководителями сотрудников  выгодна всем:

- сотрудникам она дает возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защищает от произвола;

- руководитель получает повод ближе познакомиться с подчиненными, изучить их мнение по тем или иным проблемам;

- в организации в результате такой практики создается благоприятный морально-психологический климат, формируется резерв сотрудников для повышения в должности, создается основа оценки самих руководителей.

 

 

2.6. Развитие персонала на предприятии.

 

Развитие персонала имеет результатом повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата.

Ответственность за развитие персонала на предприятии ООО «Ди-Лайн» несут администрация, линейные руководители (которые обязаны, с одной стороны, быть образцами для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть нацеленными на постоянное самосовершенствование.

Развитие требует значительных усилий, поэтому оно невозможно без  заинтересованности с их стороны.

Мотивами здесь могут быть:

- желание поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечить  стабильность или рост доходов;

- приобрести знания;

- расширить контакты.

ООО «ДИ-Лайн» инвестирует все большие средства в развитие персонала, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Важнейшим моментом развития персонала  является профессиональное обучение.

Основными его видами считаются:

- первичное обучение в соответствии с задачами и особенностями предстоящей работы;

- обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными возможностями человека на данный момент;

- обучение с целью повышения общей квалификации;

- обучение для работы по новым направлениям деятельности организации; обучение для усвоения передовых приемов и методов выполнения трудовых операций.

Для вновь принятых работников обучение сводится к профессиональной подготовке, облегчающей и ускоряющей процесс их адаптации.

Повышение квалификации - это обучение после получения основного образования  для уже работающих лиц, у которых  вскоре должны появиться новые обязанности. Его цель состоит в углублении и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, закреплении новых навыков, росте мастерства по имеющимся профессиям. Современные программы повышения квалификации имеют цель научить людей самостоятельно и системно мыслить и работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и вызывают желание учиться дальше.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                     Заключение:

 

 

На основании выполненной курсовой работы, возможно, сделать следующие выводы.

Кадровая политика предусматривает  в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации.

В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу  и его роли (и формам участия) в  организационном функционировании.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления  деятельности:

• планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
• набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
• отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
• определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
• профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
• обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
• оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
• повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
• подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе – разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
• трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
• занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

         Главная стратегическая цель кадровой политики исследуемой организации - сформировать лучшую, среди ведущих мебельных компаний на рынке Санкт-Петербурга, команду сотрудников.

Привлечение кандидатов в компанию ООО «ДИ-Лайн» происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Особую сложность составляет поиск  подходящих кандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней.

После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация. Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.

В её рамках новички получают сведения об организации, ее экономическом положении, перспективах развития, условиях труда  и быта, решении социальных и кадровых вопросов, порядках, правилах поведения и проч.

На рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.

Однако никакая методика отбора и оценки кандидатов не гарантирует  их последующую эффективность на 100%, но позволяет резко снизить  риски связанные с последующим  увольнением из-за неправильно принятых решений при отборе, что позволяет:

Сократить временные и финансовые затраты связанные с отбором  и обучением;

Сохранить секреты и ноу-хау компании от случайных людей;

Сформировать рабочую обстановку в коллективе при минимизации  текучести персонала и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                    Список литературы:

 

 

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2010.
2. Большаков А. Менеджмент: пути развития организацией. Учебное пособие//СПБ: Питер, 2007.
3. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. - М.: 2009.
4. Весенин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2008.
5. Герчикова И.Н.. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2006.
6. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб: Питер, 2009.
7. Егоршин А.П. Основы управления персоналом, - Н-Новгород: НИМБ, 2009.
8. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2006.
9. Иванов А. П. Менеджмент: учебник//Санкт-Петербург; изд-во Михайлова 2006.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2009.
11. Красовский Ю. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2007.
12. Милънер Б. 3. Теория организаций. М-: ИНФРА-М, 2006.
13. Миляева Л. Кадровая политика (методический инструментарий) // Высшее образование в России, 2008.
14. Овчинников Н. Состояние работы с персоналом на современном российском рынке // Управление персоналом, 2007. - №18 (178)
15. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2008.
16. Памбухчиянц О.В., Организация и технология коммерческой деятельности, М.: "Дашков и К", 2009.
17. Радыгин В. Талантливый персонал: интервью // Управление персоналом, 2007.
18. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006.
19. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2006.
20. Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента», М., -2002.
21. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М.: Контроллинг, 1992.
22. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003.
23. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2006.
24. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб: Питер, 2009.