Кадровая политика предприятия: особенности, модели, эффективность

Подразделение № 2, подразделение № 3, подразделение № 4, подразделение № 5, Барабинская ТЭЦ организует приемку топлива по количеству и качеству от поставщиков, складирование его и своевременную подачу качественного топлива в бункера котельного цеха.

Основные потребители тепло- и электроэнергии – промышленные предприятия (29%), транспорт и связь(21%), население (17%), ЖКХ (10%) и сельское хозяйство (7%). Диаграмма потребителей энергии показана в приложении А.

В 2004 году на предприятии введена система менеджмента качества. Сертификация продукции и поступающего топлива – это публичное подтверждение технических возможностей нашего предприятия производить продукцию и выполнять услуги, соответствующие требованиям отечественных и зарубежных стандартов. Главной целью организации - является развитие предприятия и улучшение благосостояния каждого работника предприятия, а так же выполнение всех работ по договорам в установленные сроки и в рамках согласованных бюджетов.

Линейно-функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров и услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями – задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели, и принципы, что делает трудным координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Предприятие эффективно работает при умелой организации производственного процесса, при наличии на предприятии квалифицированного персонала и своевременном техническом перевооружении. На нашем предприятии это достигается благодаря квалифицированным действиям руководства предприятия. В результате хозяйственная деятельность приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность. Качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействия проявляются в эффективной хозяйственной деятельности.

На предприятии действует внутрипроизводственная система контроля качества продукции, работ и услуг. На предприятии формируется бюджет, на основе которого строится планирование финансовой деятельности. В основе принципов формирования бюджетов лежит технология бюджетирования, принятая в филиале «Генерация», что распространяет универсальные критерии планирования деятельности как всей энергосистемы, так и ее зависимых обществ. Есть планы модернизации бюджетирования с учетом необходимости ведения управленческого учета по целевым программам.

Прибыль от продаж составила – 135 298 тысяч рублей.

Налог на прибыль – 27 226 тысяч рублей. Чистая прибыль – 75 520 тысяч рублей.

Активы на 31.12.2008 года составляли 897 033 рублей. Из них – основных средств по остаточной стоимости 136 191 рублей, долгосрочных финансовых вложений – 453 248 рублей, запасов - на 54 664 рублей, дебиторской задолженности – 249 146 рублей.

Пассивы на 31.12.2008 года составляли 697 998 рублей. Из них - уставной капитал – 57 259 рублей, долгосрочные заемные средства 54 664 рублей, краткосрочные заемные средства – 488276 рублей, краткосрочная кредиторская задолженность – 29 622 рублей,

По большинству показателей рентабельности (рентабельность собственного капитала, рентабельность активов) наблюдается положительная динамика.

Финансовые риски филиала «Генерация»:

   риск при размещении денежных средств в кредитных учреждениях;

   риск повреждения или утраты имущества, оборудования, ТМЦ;

   инвестиционные риски, связанные со спецификой вложения.

Организационная структура это состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений. Структура организации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Наше предприятие на данном этапе перешло от стратегии выживания к стратегии развития.

Организационно-управленческая структура предприятия показана в приложении Б.

2.2 Анализ кадровой политики предприятия

На исследуемом предприятии существует линейно-функциональная структура управления, которая соединяет преимущества линейного и функционального управления. Сущность комбинации линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир – управляющему, управляющий директору). Функциональные звенья занимаются вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т.д.). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Однако обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре, возможно только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом.

На исследуемом предприятии линейно-функциональная структура – ступенчатая. При этой структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу структуры составляет принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме филиала формируются "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования на предприятии линейно-функциональной структуры управления показал, что она наиболее эффективна, так как, аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Также к преимуществам линейно-функциональной структуры можно отнести возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников.

В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь: невосприимчивость филиала к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление процесса принятия управленческих решений.

На мой взгляд, рассматриваемое предприятие является крупным и сложно- управляемым объектом. Структура становится более разветвленной, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функциональная структура становится громоздкой, не обеспечивая своевременного решения проблем, не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.

К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

В исследуемой организации можно выделить различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Проанализируем следующие пары связей, вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные, формальные и неформальные.

Вертикальные связи в филиале соединяют иерархические уровни во всех частях филиала. Они формируются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображены на всех ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной структуре [8, с. 341].

Вертикальные связи в исследуемой организации представлены несколькими уровнями, по которым проходит передача указаний от генерального директора до исполнителя. Генеральный директор дает распоряжение директору, какого либо уровня, тот в свою очередь начальнику смены производственного подразделения, который определяет необходимый объем работ, распределяя его между рабочими группами.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации, при решении возникающих между ними проблем [8, с. 342].

Горизонтальные связи в организации представлены в виде сотрудничества отделов относящихся к одному подразделению, например связи между отделами, подчиняющимися техническому директору.

Проанализируем еще одну пару связей, установленных в организации, это линейные и функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи – это те, которые связаны с производством, а функциональные – со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) – совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации [8, c. 343].

Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли, либо не служат интересам работника, либо – интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами.

На рассматриваемом предприятии формальные связи определяются составом подразделений, четкое определение формальных связей положительным образом сказывается на выполнении практически любых работ. Формальные связи в подразделениях определены общей целью всего подразделения, а связи между подразделениями определены целью предприятия. Неформальные связи на исследуемом предприятии отсутствуют.

Анализ структуры управления будет проводиться при помощи следующих элементов [8, c. 327]:

       разделение труда и специализация;

       департаментизация и кооперация;

       связи между частями и координация;

       масштаб управляемости и контроля;

       иерархия организации и ее звенность;

       распределения прав и ответственности;

       централизация и децентрализация;

       дифференциация и интеграция.

Разделение труда в исследуемой организации происходит преимущественно по функциональному признаку.

Руководство предприятием осуществляет ОАО «Новосибирскэнерго» и несет за все ответственность. ОАО «Новосибирскэнерго» определяет техническую политику предприятия, и отвечает за производство, передачу и распределение тепловой и электрической энергии, руководит деятельностью предприятия в области финансов и сбыта энергии. Обеспечивает подразделения и отделы требуемым количеством руководящего, инженерно-технического и рабочего персонала.

Рисунок 2.3 - Оперативное управление ОАО Новосибирскэнерго»

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Отдел управления кадрами и трудовыми отношениями принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства.

Рисунок 2.4 - Управление персоналом ОАО «Новосибирскэнерго»

Бухгалтерия выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализацию продукции, за результатами хозяйственно-финансовой деятельности, расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги.

Отдел бизнес-планирования устанавливает нормативы оборотных средств, обеспечивающие ритмичную работу производства, и выдает их производственным цехам и службам, осуществляет руководство текущим и перспективным планированием технического развития предприятия, его производственной базы.

Отдел труда и заработной платы составляет планы по труду, доводит их до подразделений и отделов, учитывает рациональную расстановку персонала, правильно и своевременно применяет стимулирующие системы оплаты труда, повышающие ритмичность производства, контролирует изменения в тарифных сетках. А, также занимается контролем эффективности использования трудовых ресурсов и правильного расходования фонда оплаты труда.

Отдел промышленной безопасности и охраны труда осуществляет контроль за соблюдением на предприятии законодательных и нормативных правовых актов по охране труда. Проводит анализ и изучение условий труда на рабочих местах. Проводит проверки технического состояния оборудования, машин и механизмов предприятия на соответствие их требованиям нормативно - правовых актов по охране труда.