Кадровая политика предприятия: особенности, модели, эффективность

Технический директор организует техническую подготовку производства и других видов основной деятельности предприятия, обеспечивает улучшение качества продукции, оказываемых услуг и повышения их конкурентоспособности, сокращение материальных и трудовых затрат, возглавляет и координирует работу технической службы предприятия.

Отдел главного инженера руководит составлением технических заданий, рассматривает и согласовывает проектно-конструкторскую документацию, осуществляет контроль над заключением и исполнением договоров, связанных с основным видом деятельности, осуществляет надзор за соблюдением техники безопасности при использовании инструмента.

Производственно-технический отдел организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышает эффективность работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования свыше или ниже расположенными частями.

Предприятие имеет двухуровневую систему управления, в соответствии с рисунком 5 можно сделать вывод, что организация имеет масштаб управляемости выше оптимального с минимальным количеством уровней.

Централизация – это концентрация прав принятия решения, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информация при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией [8, c. 355].

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация – это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией [8, c. 358].

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации [8, c. 360].

В исследуемом предприятии довольно высокий уровень дифференциации, практически каждый из производственных отделов может выполнять ряд работ с самого начала и до завершения или сдачи объекта, но имеются и такие работы, которые выполняются в комплексе, выполняются несколькими отделами и сдаются после завершения всех видов работ.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления предприятием

По результатам проведенного исследования удалось установить, что существующая на предприятии структура, а именно линейно-функциональная, полностью соответствует требованиям данной организации, и соответствует таким условиям как:

- в организации известны общие цели и задачи;

- работа в организации делится на отдельные операции;

- общая цель организации достаточна, проста, чтобы позволить выполнить её на основе централизованного планирования;

- выполнение работы индивидуумом может достоверно измерится;

- денежное вознаграждение может выступать хорошим мотивирующим фактором для работников;

- власть руководителя признается как законная.

Опыт показывает, что данную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих задач.

Внедрение цепочки команд является мощным фактором наведения порядка в больших подразделениях исследуемой организации. Цепочка задач разрешает потенциальные конфликты, четко распределяет обязанности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каждому руководителю и его заместителю в цепочке команд предоставляются все полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а также ответственность за её исполнение.

Также были выявлены недостатки существующей структуры управления, наиболее существенным является отсутствие ряда работ, влияющих на функционирования предприятия в целом.

Существенным недостатком на исследуемом предприятии - один филиал предоставляет услуги другому и так по цепочке. Раньше была одна ТЭЦ- единое руководство, а теперь на ней несколько подразделений относящихся к разным филиалам с разными руководителями это замедляет процесс работы.

Для ликвидации этого недостатка, по моему мнению, необходимо работать между подразделениями по упрощенной заявочной схеме.

К одной из таких функций относится подготовка рабочего места при выполнении производственных и ремонтных работ, то есть задание на выполнение работ, непосредственную подготовку рабочего места перед выполнением работ, в соответствии с правилами техники безопасности, проводят отделы, принадлежащие предприятиям ТЭЦ.

Этот факт вызывает некоторые неудобства у производственного и ремонтного персонала филиала «Генерация». Вследствие чего можно порекомендовать добавление соответствующих штатных единиц для выполнения вышеперечисленных работ в каждом из филиалов «Генерация».

Расчет количества необходимого персонала будет выполняться исходя из необходимости присутствия как минимум двух инженеров смены, круглосуточно. Исходя из количества рабочих часов в неделю, приходящихся на одного работника, а именно сорока часов, определим штат сменных инженеров, который будет равняться пяти человекам на каждое из обслуживаемых предприятий, с учетом времени болезни и отпуска продолжительностью 56 дней в связи с тяжелыми и вредными условиями труда.

Исследуемое предприятие занимается выработкой электороэнергии а так же самостоятельным мелким ремонтом производственного оборудования.

Таким образом, основу производственной структуры предприятия составляют состав и взаимосвязь отдельных объектов (подсистем, элементов), и для каждого из них она должна быть простой, гибкой и экономичной, способствовать интенсификации производства, повышению производительности труда, эффективному использованию материальных и финансовых ресурсов, создавать необходимые условия для оперативного руководства производством и успешного функционирования.

На мой взгляд, не менее важную роль в структуре предприятия занимает отдел маркетинга. А ведь отдел маркетинга это - составление планов на основе информации предложений, поступающих из других подразделений. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей предприятия, данные по прогнозированию и развитию региональных рынков, маркетинговые стратегии, тарифная политика и планы мероприятий по улучшению качества сервиса, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе, описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

Так же такая важная функция как кадровый маркетинг не представлена на предприятии. Успешное управление кадрами, прежде всего, основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям. Развитие кадрового менеджмента просто необходимо. Выход на рынок труда в поисках различных квалифицированных кадров, возобновление связи с учебными заведениями, поиск перспективной молодежи и т.д. Предлагается разработать и утвердить положение о порядке подбора персонала, а так же ввести в штатное расписание должность специалиста по кадровому маркетингу, закрепив его за отделом кадров.

Исходя из задач кадровой службы, одним из важных направлений в кадровой работе является поиск и отбор персонала, его обучение, а так же мотивация и стимулирование уже работающих сотрудников для уменьшения текучки кадров и привлечения новых сотрудников.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обосновано произвести их соединение.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места и включает в себя следующие элементы:

- расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

- модели рабочих мест;

- профессиональный подбор кадров;

- формирование резерва кадров.

Исходными данными для подбора персонала, с научной точки зрения, являются:

- модели рабочих мест;

- философия организации;

- правила внутреннего распорядка;

- организационная структура производства;

- штатное расписание;

- трудовой договор сотрудника;

- должностные инструкции;

- положения об оплате труда;

- положение о служебной и коммерческой тайне.

Таким образом, кадровой службой ОАО «Новосибирскэнерго» осуществляется внешний поиск новых сотрудников через различные источники, а именно: объявления, реклама в СМИ; различные источники внутри компании; собственные объявления о наборе сотрудников; работа с районными центрами государственной службы занятости населения; просмотр специальных сайтов в Интернете; сотрудничество с лицеями, ПТУ.

Далее следует отбор кандидатов, откликнувшихся на объявления. Отбор – это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Процесс отбора персонала представляет определенную систему, включающую решение следующих вопросов:

- кто будет проводить процесс отбора кандидатов;

- какие требования предъявляются к методам отбора;

- с помощью какого метода или набора методов оценивается наличие профессиональных и личных качеств у кандидатов;

- как избежать субъективизма при оценке кандидатов;

В процесс отбора включается то должностное лицо, которое является непосредственным руководителем закрываемой вакантной единице. Процесс отбора связан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу, и будет ли он её выполнять лучше других. Поэтому процесс отбора заключается не в сравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидатов и требования рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопрос заключается и в том, что бы определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках организации, то есть работодатель должен определить мотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенный период времени.

Существует два этапа отбора – заочный и очный. В ОАО «Новосибирскэнерго» кадровая служба начинает с заочного отбора персонала, т.е. с заполнения анкеты. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.

При работе с анкетой целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:

- совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах (анкета, копия трудовой книжки, копия документа об образовании);

- реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;

- склонность кандидата к регулярной смене места работы.

Заочное знакомство является простым, дешевым и достаточно эффективным этапом отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.

В то же время заочное знакомство ориентировано исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью очного отбора.

Кадровая служба филиала «Генерация» использует медицинский осмотр для оценки физического состояния работника, так как специфика производства требует наличие определенного уровня здоровья.

Главная задача собеседования – это уточнение не выясненных до конца вопросов и принятия окончательного решения о найме на работу. Далее происходит оценка кандидата. Она должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятии стирается и проводивший собеседование работник может упустить важный детали. Известно, что через пятнадцать минут после собеседования пятьдесят процентов информации о кандидате не сохраняется в памяти проводившего собеседование работника, поэтому результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.

Прием работника на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятся следующие документы:

1. анкета работника;

2. копии документов об образовании;

3. справка о состоянии здоровья;

4. заявление о приеме на работу и трудовой договор;

5. копия приказа о назначении на должность;

6. подписанная работником должностная инструкция.

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной работы филиала «Генерация». Развитие персонала

В крупной организации, кроме традиционных служб необходимы учебные цеха, техникумы, ПТУ и т.д. выделенные в отдельные подразделения. Организация должна готовить специалистов с учетом своих специфических особенностей. Будущий работник будет знаком со спецификой организации, адаптационный процесс будет проходить менее болезненно, так как практика осуществляется в данной организации, человек знакомится со многими работниками организации.